风险型客户（精选九篇）

风险型客户（精选九篇）

风险型客户 篇1

在当前大数据愈演愈烈的时代, 客户及客户信息作为企业创造价值的无形资产之一越来越重要。客户是企业利润的直接来源, 建立稳定持久的客户关系是企业生存和发展的基石。在客户关系发展过程中, 如何有效地识别客户并能及时调整产品结构和服务品质来满足客户的需求是非常重要和关键的。研究表明, 客户保持率的高低对企业的利润有惊人的影响, 远远超出产品成本、公司规模、市场份额等其他因素带来的影响[6], 客户保持率提高5%, 企业平均利润可提高25%~85%[7]。通常来说, 客户的发展要经历不同的阶段, 形成一个完整的客户生命周期 (Customer Life Value, 简称CLV) , 每个阶段的客户表现出不同的特性并给企业带来不同的成本和贡献价值。因此, 能够准确判断出客户目前所处的发展阶段并针对客户的不同需求和不同影响因素进行客户识别及管理就显得尤为必要。文献[1]提出了客户关系发展的马尔科夫过程模型, 对客户关系的阶段性发展进行了研究, 但缺少针对不同阶段客户变化情况进行的分析。文献[2]对流动性客户进行效益评价, 但没有进一步阐述企业策略的改变对客户保持率的影响。文献[3]和文献[4]均对客户保持率进行了研究, 描述了引发客户流失的各种情形, 但对不同品牌间的客户的转化问题描述较少。

本文在研究客户生命周期价值的基础上, 根据不同时期客户的特点、需求及贡献价值等情况对客户进行区别, 并利用马尔科夫方法建立客户转移动态模型, 就企业采取不同决策时客户转移情况及所采用客户保持策略可能产生的影响进行了分析。这对企业实施CRM及采取适当客户保持策略具有一定的指导意义。

1 风险型客户马尔可夫预测模型的构建

1.1 客户生命周期价值

客户作为企业的重要资源, 其具有客户生命周期及客户生命周期价值。客户生命周期是指从客户与企业建立业务联系开始到关系结束的整个过程。通常来说, 客户生命周期划分为准备阶段、形成阶段、发展阶段、稳定阶段和消退阶段五个过程。客户生命周期价值是企业未来从客户身上通过销售或服务所实现的预期利润。具体来说, 客户生命周期价值等于新获取客户和现有客户在企业与客户交易关系存续期间内为企业创造的预期利润的净现值。通常来说, 企业获取新客户的成本是维持一位老客户的成本的5~7倍[5], 不同客户的期望和感知价值存在的差异使其在每个阶段的持续时间有很大的不同, 如何尽早将客户由准备阶段转换至稳定阶段, 同时延长客户处于稳定阶段的时间, 这对企业创造客户生命周期价值是至关重要的。

然而, 客户在进入发展阶段之前往往流动性较大, 对企业的忠诚度也很低, 客户一旦发现有企业提供了更具体验价值的产品和服务, 或客户的满意度下降时, 客户关系就有可能发生改变。这些客户总是喜欢在各种不同的产品之间进行购买和尝试, 企业则必须采取产品促销、价格优惠或提升服务品质等相关手段来保持客户关系, 客户在这个时期表现出为企业创造的价值很小但带来的成本和风险较大的特点, 因此我们将这些客户称为风险型客户。对风险型客户的保持和向稳定型客户转换率的提高是企业获取更高市场占有率的重要途径, 应该引起企业的高度重视。

本文研究的前提是企业所提供的商品或服务具有一个大致固定的消费周期, 在一个周期内客户只会消费自己选择的某一个品牌, 如具有固定周期的保险、固定周期的会员卡、固定周期的积分卡等。

1.2 风险型客户马尔科夫预测模型的建立

由于风险型客户不具有品牌忠诚度, 客户选择过程是一个不断发展的动态过程, 其选择行为的随机性和流动性可以看作一个动态的离散随机过程。客户在下一周期内对产品的选择是在本时间周期选择的基础上, 根据该产品当时提供的价格、服务、优惠措施等决定的, 与之前各时间周期的选择无关, 符合马尔科夫模型的特征。因此, 笔者采用马尔科夫模型对风险型客户的预测和管理进行研究。

马尔可夫模型是一种特殊的随机过程, 它表明事物发展由过去转变到现在, 再由现在转变到未来的动态过程, 其显著特色是“无后效性”。假设事物所处的状态是X (t) , 其中t表示第t个时间周期, 那么在第t个时间周期时事物的状态X (t) 只与第t-1个时间周期的状态X (t-1) 有关, 而与第t-1个时间周期前的状态无关。预测过程如下:

(1) 构造第t个时间周期的客户占有量

假设市场上同类产品的品牌数量为N, 风险型客户总量为M, 第t个时间周期每个品牌的客户占有率为xi (t) (i=1, 2, …, N) , 则第t个时间周期市场占有率分布为X (t) = (x2 (t) , x2 (t) , ……, xN (t) ) 。第t个时间周期各品牌客户的市场占有量分布为A (t) = (a2 (t) , a2 (t) , ……, aN (t) ) , 存在关系A (t) =MX (t) = (Mx2 (t) , Mx2 (t) , …, MxN (t) ) 。

(2) 构造第t个时间周期的客户转移矩阵

假设由第t个时间周期进入第t+1个时间周期时, 风险型客户在由品牌转换为品牌的概率为pij (t) (i=1, 2, …, N;j=1, 2, …, N) , 则第t个时间周期客户转移率矩阵可表示为:

(3) 计算第t+1个时间周期的客户占有量

利用第t个时间周期的客户占有量和客户转移矩阵可计算得到第t+1个时间周期的客户占有量:

(4) 客户转移率与客户占有量之间的关系

(5) 第N个时间周期的客户占有量

由以上推导过程可知, 第N个时间周期的客户占有量为:

(6) 马尔可夫模型的稳定状态

事实上, 客户占有率在经过不断变化后最终会形成一个相对稳定的状态[1,2], 此时也即进入了客户的发展阶段。了解客户稳定进入客户发展期后的客户占有率对指导企业营销活动具有十分重要的意义。由于客户进入了稳定状态, 客户转移过程对每个品牌的客户占有量基本没有影响, 即进入了一种客户分配的均衡状态, 因此满足表达式A·P=A, 其中:A为达到稳定状态时的客户占有量, P为达到稳定状态时的客户转移矩阵。因此, 问题转化为求解下列方程组:

求解上述方程组即可得到稳定状态下的客户占有率X= (x1, x2, …, xN) 。在客户占有率达到稳定状态时, 如果企业不能提出新的营销策略, 不能为用户提供新的产品和服务, 那么该稳定状态将继续维持下去。显然, 想要提高客户占有率, 企业就必须改善其营销策略打破此种平衡状态, 形成新的动态变化过程, 在达到下一个稳定状态时争取到更多的客户。

2 风险型客户马尔可夫预测模型在企业CRM实践中的应用

假设市场上某产品共有3个品牌供客户进行选择, 并且没有其他的近似商品可以替代, 市场上的客户规模为15000人, 初始状态时风险型客户对各品牌的市场占有率分别为40%、35%、25%, 即市场占有率初始分布为40%, 35%, 25%。当各品牌商家采取广告、促销和价格等方面的促销调整时, 风险型客户会发生如表一所示的转换情况。

由表一可知, 3个品牌的风险型客户市场占有量的初始分布为A (1) = (6000, 5250, 3750) , 市场占有率转化矩阵, 在经过一步转换之后的客户占有量变换为

经过足够多次的变化之后, 风险型客户的市场占有率最终达到一个动态平衡, 即处于一种稳定状态, 此时有, 即求解方程组:

求解得:x2=0.1765, x2=0.2353, x2=0.5882。

由上可以看出, 在达到稳定状态时, C品牌的市场占有率较高, 这主要是因为在发展过程中向第三种品牌的客户保持率较高。如果企业不改善自己的经营策略, 风险型客户为企业带来的价值在不同品牌间将维持这种状态。显然A品牌目前处于劣势, 应进一步改善营销能力来打破这种平衡状态。通常情况下, 可以采取的策略有两种:一是采取保留策略, 留住原有老客户, 如果A品牌通过采取提升产品和服务的价值来保持原有客户, 市场占有转换率变为[0.85, 0.10, 0.05], 那么A品牌的市场占有率将从17.65%提高到31.6%;其次, 可采取积极的争取新客户的策略, 提高其他品牌向A品牌的转换率, 如果B品牌向A品牌的转换率提高5%, C品牌向A品牌的转换率提高10%, 此时, A品牌的市场占有率将会由17.65%提升至33.3%。可见客户保持率和客户品牌转化率的提升均可使市场占有率明显的增加, 因此, 为了争取更多的市场占有率, 客户在进入发展阶段之前企业应提供更具体验价值的产品和服务, 在进入新的稳定状态时争取更多的市场份额。

3 结束语

通过以上的分析得知, 在客户关系发展过程中, 不同阶段的客户表现出的特性有很大的不同, 对于处于形成期的客户来说其不稳定性较大, 企业对该部分客户进行成本投入具有很大的风险性。风险型客户在不同品牌之间选择的随机性较大, 经过足够多的周期发展之后, 客户占有量的分布呈现较为稳定的状态, 此时, 企业可预知在当前客户关系策略下占有的客户份额。如果企业想要提升自己的客户份额就必须及时做出产品结构和服务品种等策略的调整, 增加客户向本品牌的转化率或者增加自身客户的保持率, 从而在达到新的平衡状态的情况下有更高的客户占有量, 获得长期的稳定经营和持续获利。

参考文献

[1]路晓伟, 蒋馥.客户关系发展的马尔可夫过程模型及其应用[J].工业工程与管理, 2004, 9 (01) :40-43.

[2]廖成林, 孙洪杰.企业流动型客户占有率及其效益的马尔可夫预测[J].价格理论与实践, 2003, (05) :109-111.

[3]谭跃雄, 周娜.基于动态客户保持的企业客户生命周期价值模型研究[J].管理科学, 2004, 17 (06) :46-50.

[4]乔佳音, 李怀祖, 舒华英.一种新的累计客户保持率模型[J].管理工程学报, 2004, 18 (04) :60-64.

[5]陈明亮, 袁泽沛, 李怀祖.客户保持动态模型的研究[J].武汉大学学报哲学 (哲学社会科学版) , 2001, 54 (06) :675-684.

[6]REI CF, ESASSER E W.Zero defections:quality comes to services[J].Harvard Business Review, 1990, (51) :105-111.

客户回访函(万能型) 篇2

客户回访函

尊敬的客户__________，您好！

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非常感谢您的合作！祝您健康，万事如意！

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1、您是否已收到保险合同并签收保单回执？是□否□

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4、您是否知悉您投保的这份保单的保险期间是多长？是□否□

5、如果您是分期交费保单，您是否了解您的缴费期间及缴费频率？是□否□

6、您是否清楚所投保险种的保险责任和责任免除的内容？是□否□

7、您是否了解保单有10天的犹豫期及犹豫期内全额退保、犹豫期外退保可能会

8、您是否了解，您购买的这款万能型产品，需扣除一定的初始费用后进入投资账户，初始费用、保单管理费、资产管理费、部分领取手续费及退保费等各项费用的扣除具体情况以及保单账户价值的计算方法？是□否□

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1、每个保单我们会给您寄发《万能个人保单报告》，以便于您了解所持保单每具体的投资收益。

2、如果今后您的联系方式发生变化，请您及时致电阳光人寿全国统一客户服务电话95510申请变更，以便于我们与您保持通畅的联系。承担一定的损失？是□否□

“客户引导型”的六大秘诀 篇3

贝恩公司近期针对在全球15个国家服务1.07亿名客户的30家全球性零售银行的调查显示：全球零售银行的经理们都意识到这样一个事实：目前在客户关系方面做得实在差强人意。而如果缺少对支持收入增长源的关注，大力削减成本反而会损害银行的长期业绩。降低对忠诚客户的服务水平会大大增加长期客户的流失率。而要实现业绩的增长和盈利目标，就必须维护长期客户的忠诚。

这一事实，同样也会触动几乎任何一个行业的经理人。

贝恩的这项研究还表明：全球最成功的银行在管理客户关系的各个方面都能获得高分——从设计令人兴奋的价值定位，到有效传递其承诺的价值，再到持续发展以客户为中心的战略以保证它们能够成功地执行客户关系管理。

进一步研究后，贝恩公司发现：银行家们认为有六个关键因素对于赢得新客户、加强现有客户的客户关系，让客户认为他们得到了超值服务至关重要：

做最方便的银行

尽管银行推广的大多数金融产品都无差异化可言，也难以激发客户的想象力，但是，客户引导型银行却总是致力于设计非常有诱惑力的金融产品与服务，然后以完美的执行力来确保满意的客户体验，以建立起客户信任的坚实基础。

对于快速增长的Commerce Bank（美国商业银行）来说，它取悦客户并抓住客户的心的能力，已经成为了一种成功的方程式。它自我标榜为“美国最方便的银行”。它设立了方便的社区营业网点，延长营业时间，基本不收取手续费，所有这些服务模式都让客户在光临该银行时觉得倍受欢迎。

为了解决消费者最大的抱怨之一 —— 太高的信用卡费用，该银行近期推出了一种新的Visa卡，并宣布将不收取过期还款的罚金。新的信用卡免除了客户超额透支的费用，并将连续贷款的贷款利率限制在3.99%以下。

商业银行的傲人业绩表明：同时满足客户的情感诉求和理性要求，其回报是丰厚的。2000至2004年间，银行的存款额从70亿美金快速增长至280亿美金，复合年增长率为29%。市值从2000年至2006年翻了一番，而净利润上升了32%。

准确识别目标客户

客户领导型银行对其目标客户所在的细分市场了如指掌，并能准确地与他们进行沟通。因为这样的银行知道，吸引正确的客户比吸引大量的客户更为重要。

识别正确的目标客户并了解他们的需求是建立在大量的研究工作基础上的。擅长于深入研究目标市场的银行能通过结合对现有客户的分析来了解：哪些客户最有价值、哪些特征让最有价值的客户在一开始就区别于其他客户、客户使用银行产品是如何随时间推移而变化的等等。

客户引导型银行是利用内部和外部数据库来充分了解它们的目标客户，由此得到的客户洞察力又被用到一对一的营销活动和产品捆绑销售中，以吸引潜在客户，再通过系统化的电话营销、直邮和营业网点的客户互动来推销产品和服务。聪明的银行家深知，如果不好好利用这些因素，不能识别和差异化地服务目标客户，银行将无法有一个明晰的业务前景。

西班牙第三大金融集团Grupo Banco Popular（西班牙大众银行）发现：国内富足的年长者人口正在快速增长，这是一个非常有吸引力的细分市场。该银行发现这些目标客户非常看重个人金融的安全性与宾馆式服务。于是Banco Popular开发了一种对他们非常有吸引力的金融产品 ——“年长者俱乐部”。那些每月将养老金存入“年长者俱乐部”账户的客户，可以享受特约餐厅、度假机票和酒店、修车的折扣，还可以拨打热线电话来咨询很多问题。这个俱乐部还提供24小时健康热线，以及家政、修理和免费法律咨询方面的联络工作。

Banco Popular正是将这些富足的客户抓在了手里，银行所赚取的收入就远远超过了提供这些高端服务的成本。公司还适时抓住了那些冬天来西班牙旅游的大量国外退休者。Banco Popular就这样渐渐成为了西班牙最受欢迎的银行。

尽早赢得新客户

银行从痛苦的经历中发现：刚刚赢得的新客户是最容易失去的。如果在赢得一个新客户的前1~1.5年内无法向他们销售其他产品，那么交叉销售的机会在以后就基本不存在了。贝恩的调研发现：赢得新客户后的最初一段时间，是决定以后业绩最重要的阶段。

客户引导型银行从一开始就致力于巩固客户关系基础。通过一整套精心设计的售后服务流程，在新客户加入的第一个星期就致电欢迎他们，并每月定期电话随访，帮助他们更好地了解所用金融产品的特征。随后再对新客户投资进行跟踪，了解新客户是否在使用它们的产品，系统地监测任何可能发生的问题以防止新客户的流失。

对于美国运通公司来说，系统地培养新客户关系也自然成为了一种准则。高管们发现：通过帮助新客户了解信用卡，会有效保留新客户。因为最有可能终止账户的新客户，往往是因为不了解他们所持信用卡的服务项目，或者选择了一些对他们来说并非物有所值的服务，结果他们迅速离去。于是，公司开发了几种捆绑产品来帮助新客户了解如何更好地利用各种超值信用卡服务，帮助客户实现更大的运通卡使用价值。

吸纳新客户、服务内容指导、客户保留计划，这些都为美国运通公司在新客户获得的投资上带来了巨大的回报。

“客户接触点”须突出

成功的银行在客户关系管理中，很注重对客户体验方面进行跟踪。因为客户日常与银行营业网点和客服中心的互动，决定了长期的客户关系质量。但是贝恩的研究发现，其中有些互动对客户来说更为重要。固然，客户对于账单的清晰准确、营业网点的井井有条、产品信息的简单易懂等方面要求非常高，他们不希望有任何差错。不过，还有一些互动，例如：银行是否能及时向客户汇报信用卡被窃用、客户是否已经超额透支、银行是否能够及时提供一些个人化的投资建议，这些都是非常关键的“客户接触点”。在这些方面是否能够做好，决定了客户对银行的印象和对银行的忠诚度。

客户引导型银行会投入大量精力来搜集客户互动的信息，像银行柜台的排队等候时间、多少银行员工知道客户的名字、解决客户问题的速度等等。成功的银行在关键的客户接触点都是表现突出的。它们是利用客户反馈意见来衡量管理人员和一线员工业绩的，并重视帮助他们提高客户服务的技能。

勇于标新立异

银行业普遍缺乏创新。如在德国，银行的研发费用仅占所有开支的0.7%，而在汽车和电子行业的研发费用则高达8%。对于银行来说，新产品带来的收入仅占营业总额的14%。金融创新的匮乏反映了一个事实：任何金融新产品必须得到监管机构的审核，但却非常容易被竞争对手复制。

然而，客户引导型银行会通过持续了解客户的消费行为和喜好，并监测竞争对手的举动，来促进其创新流程。它们会像消费品公司一样，在广泛推出新产品之前进行市场测试。这不仅仅依赖研发小组了解客户需要什么，还会将新产品和服务投入市场去观测消费者的实际反应。

大胆的产品创新曾帮助英国银行集团HBOS从英国零售银行的市场追随者变成了市场的领导者。它曾在抵押贷款与存款方面有很大的市场份额，但在银行核心产品，如：现金账户、贷款和信用卡方面则落后于竞争对手。HBOS意识到要挤进第一梯队，就必须直接挑战那些垄断性银行。2001年以后，HBOS开始开发对于消费者来说简单易懂的产品，同时将这些产品的成本也透明化。它首先通过提供一种利率比垄断性银行都高的现金存款项目，第一次赢得了大量的客户。在推出此存款利率项目时，银行还采用了全国性的广告闪电战来挖竞争对手的墙脚儿，并培训一线客服代表帮助客户转换账户，及解决客户仍在使用的原银行服务问题。HBOS还重新调整了激励机制，来奖励完成销售和客户服务目标的管理人员和一线员工。

自从推出此计划以后，HBOS就持续不断地进行创新。通过坚持简单和增值的原则，该银行将其收入与成本比率提高到了市场的领先水平。从2001到2005年，HBOS将现金账户的市场份额从9%增加到14%，这在一个从上世纪90年代以来都没什么份额变化的市场中，成果已是非常出色了。除此之外，HBOS利用产品创新来争夺市场份额，并将扩大客户规模带来的成本效益返回给客户，这让HBOS赢得了让人妒嫉的成本优势，而使它能够以竞争对手无法比拟的低价不断提供新产品。

找到真实数据

每家银行都热衷于搜集数据。对市场份额、员工流动率、资产回报率、账单错误这样的数据衡量是银行日常运作和财务监测的命脉，而对于客户忠诚的衡量则越来越成为以上财务指标的补充。贝恩的调研却发现：这些被广泛运用的指标实际无法真正帮助企业提高客户保持率，事实上大多数流失的客户在企业的客户调查中都被归类为“满意的客户”。

在对数据的热忱上，客户引导型零售银行也毫不例外，但是它们将精力集中在能够预测客户消费行为的指标上。它们对整个机构，从一线员工到高层管理人员，都做客户关系方面的考评。它们利用一些关键指标分别监测老客户和新客户，针对每个客户群体形成深邃的客户洞察力，这有助于管理层衡量银行在创建独特客户体验上的成果。它们利用客户数据解释财务业绩，并将之整合到业务规划流程中，用以激励整个组织实实在在地提高银行的客户净推介值。

那么，银行以数据为基础的客户引导型增长的核心在于：对现有客户销售新产品或者借助忠诚客户向他们的亲朋好友推荐其产品服务的机会做准确领悟。建立在一些关键指标基础上的客户洞察力还可以作为一种早期预警机制，识别那些非常有可能流失的客户，并建议相关部门采取措施来挽留他们。

（庄瑞豪是贝恩公司北京办事处合伙人，同时也是贝恩大中华地区金融咨询服务的领导人。Dirk Vater 是贝恩公司慕尼黑办事处合伙人。）

施乐公司的客户牵引型创新 篇4

一、围绕客户需要搞调研

实施客户牵引型创新，首要的工作便是了解目标顾客的需求和欲望，研制和开发适合他们需要的产品。否则，离开了这一点，顾客满意就无从谈起。施乐公司的产品创新之所以能适应市场需要，达到顾客满意的原因，就在于在整个产品开发过程中，都认真了解顾客的需求，并据此对功能、价格进行调整，看自己的技术和成本能否满足这方而的要求。营销人员始终参与指导产品的开发过程，而不像有的公司把产品开发仅当作工程技术人员的事。施乐公司的产品开发的确与众不同，它包括预概念、概念、设计、展示、生产、发放、维持七个阶段。每个阶段均围着顾客转。以上海施乐公司的1027S型复印机预概念和概念形成为例，有一次上海施乐公司总经理到杭州考察市场情况，他把杭州的客户找来，在1027型复印机的基础上，假设了几种新型复印机，这些复印机是对1027某些功能的增加和减少，然后估计一个可能的价格，由各位客户对它们进行综合评分，结果1027S型得分最高，于是便着手1027S的开发工作。一种畅销产品就这样在施乐诞生。施乐公司要求所有员工，特别是营销人员，时时注意顾客需求的变化，形成预概念和概念，不能让市场机会从施乐公司身边白白地溜掉。由于施乐公司能从产品开发着手满足顾客的需要，使施乐以后的CS工作做起来左右逢源，得心应手。

1988年底，公司的总部以及各个地区和城市都设立了顾客关系小组(CRG)，每个城市的CRG由2到6个人组成，设置CRG的目的是便于与顾客直接联系，以跟踪不满意的顾客和顾客投诉，力求更快更好地解决问题。CRG可以解决各种各样的问题，这些问题产生于：顾客调查、内部的销售和服务、顾客的失去及合同的取消、机器的更新、对产品的拒售和拒买事件。公司设立CRG的本意是想进一步亲近顾客，形成一个跨部门的针对顾客问题的小组，并建立一个能判别问题、探求问题根源、避免和消除问题的完整过程。CRG希望自己的工作是预防型的而不是被动反应型的，希望能对问题早作准备，以避免不良后果的产生，CRG还设想能根据顾客申请服务的频率、签单记录的变化、服务合同的变化以及配套产品销售状况是否恶化等情况来判别出潜在的不满意顾客。

二、向对手学习提升服务本领

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

为了更好地掌握市场动态，施乐还以公司市场调研部为基础，成立了专门的竞争情报研究部门，协调和领导整个公司的竞争情报工作。为了时刻获得情报信息，施乐公司在三个层次上开展了竞争情报研究：(1)全球性的，由施乐公司的营业部负责收集和分析影响公司长期计划或战略计划的信息。(2)全国性的，由美国顾客服务部收集美国国内的竞争情报。(3)地区性的，充分利用公司遍布在美国的37个销售服务网点，要求通过各自的市场经理收集和分析所在地区的信息，并在此基础上公司建立“竞争数据库”和“顾客数据库”。而且为了实施竞争情报分析，施乐公司还成立了竞争评估实验室，专门剖析竞争对手的产品或有竞争威胁的产品。情报专家们通过合法渠道将这些产品买来并拆开，对其进行非常细致的分析，包括每一个细节、每一个特点、每一个优点和每一个缺点，尤其是公司可能面临的专利技术和秘密技术的应用及其特点，以了解竞争对手产品降低成本、提高质量的实用方法和制造原理，而后将分析报告传送给设计师和工程师，使他们能够了解竞争对手的产品开发动态。

三、在研究开发中创造知识

为了帮助客户解决问题，施乐公司必须不断开发多种技术。这主要由施乐研究和技术部承担。在一个不断变化的数字化、网络、基于知识的世界中，施乐技术研究开发的范围包括四个主要的领域：材料、纸张成像、数字式成像和系统。其主要技术包括普遍存在的彩色、网络和先进的数字式技术。它的很多发明都是源于那些为了理解人们如何使用技术和文件所进行的研究工作。施乐目前的研究重点是基于文件的知识管理解决方案，该方案能够有效地促进机构中知识的形成、捕捉和沟通。公司的研究内容具有以下特点：从高度不确定性到最终确定，从支持现有产品的技术到未来多年以后才能应用的技术，从在当前的市场中获得竞争优势到在未来的市场中树立领导地位。

早在1970年，施乐公司建立了帕洛阿图研究中心，这个中心以其简称PARC闻名全球。PARC所面临的挑战是构造出未来的办公室，并建立施乐的领导地位。该中心的科学家接收了这个挑战：他们开发出了图形用户界面、服务器结构和以太网络，从而改变了计算机的本质。随着激光打印技术的问世，他们革命性地改变了文件打印的方式，并为施乐公司创造出一个数十亿美元的激光打印市场。今天，PARC仍然保持着技术创新的传统，在以下几个领域中继续其研究工作：探索设计和生产多种设备的新方式，新近出现的文件类型，研究生成、查看和使用文件的新技术;知识生态学，研究文件中的知识如何可以得到充分利用，有效地促进机构和个人获取知识;网络设备和文件服务，利用施乐公司在纸张文件和数码文件领域的专长，扩展文件解决方案和服务;文件信息组织，建立标准和协议，定义未来的国际互联网络，并形成施乐数码产品和服务主干的运算结构;发明和专利，作为全球第四大数字与信息技术产品生产商，施乐公司在其半个多世纪的发展历程中创造了无数个发明：鼠标、图形用户接口(GUI)、静电复印机、普通纸复印机、桌面传真机、彩色复印机、激光打印机、以太局域网系统、第一套商用数字出版系统、第一台全彩色网络激光打印机、世界最快的数码彩色复印机等。近来，施乐公司还与其他的领先企业结成企业联盟，目的是在全球市场中更好地服务客户。联盟方式令合作双方都能够专注于自身的核心优势，为客户管理复杂的信息需求提供有效的解决方案。这些合作确保了商业用户的文件管理系统的各个组成部分的一致性、集成性，并实现了信息在纸张和电子形式之间的自由流动。

四、服务创新让客户百分之百满意

随着越来越多的生产厂家的加入，复印机行业的竞争日趋激烈，施乐公司面临着巨大的竞争挑战。1980年，施乐公司在各个细分市场上的市场份额都受到了严重侵蚀，从1980年开始，施乐公司开始主动采取措施，管理层决定，公司应该把顾客满意摆在最重要的位置，并在1987年9月宣布了该项决定。正如公司总裁所说：我们要在顾客满意方面成为全行业的领袖，这是我们的目标。因为我们深信，如果我们满足了顾客的愿望，就一定能提高市场份额，相应的财务业绩和股票价值都会得到提高。

1990年，施乐公司设立了顾客满意目标———使顾客满意达到“百分百”。这包含两方面的意思：一是在消除工作中的缺陷和错误以后，顾客对公司的产品和服务感到满意;二是顾客对公司已达到世界级水准的产品及其交付的一切感到满意。为了提高顾客满意度，公司采取了相应措施。例如，管理层倡导质量理念，制定“质量领先”计划;各经营单位的高级经理带头满足顾客要求，解决顾客投诉问题，为员工树立了怎么样对待顾客的榜样。另外，他们还建议并亲自参与能与顾客直接接触的活动。

1. 把质量第一作为客户满意的基础。

施乐公司坚持以质量为核心，把顾客满意建立在提高产品质量的基础上，因为领导深信提高质量能促成成本的下降，最初的完美设计能免去顾客用于维修和产品调换的花费，也能避免不应该发生的机器故障，这最终将有利于顾客，让顾客满意。公司认为顾客导向和竞争导向是非常重要的，所以开始运用竞争性的模式对产品、服务不断进行评估，并针对最大的竞争对手以及那些在可靠性、成本和服务方面取得领导地位的公司采取行动，努力提高质量。公司的努力取得了一些成绩，提高了整体质量水平，99.2%的部门实现了零缺陷。

2. 提供全程技术服务。

无疑，生产工艺方面的质量是满足客户的基本需求，但仅此还远远不够。施乐的质量观是满足所有客户在产品创新和服务方面的需求。售后服务是施乐公司的重中之重，由于任何产品都无法保证100无故障，再加上顾客的产品知识有限，在使用过程中，难免会出现这样或那样的问题，关键是生产厂家能否及时解决客户使用中出现的问题，如果在出现问题的八小时之内便有人来处理，客户就不会有产品出现了质量问题的感觉，反之，对客户出现的问题，哪怕是非常小的问题，如迟迟无人问津，机器闲置，客户也会觉得产品的质量非常差劲。因此施乐公司要求各地维修站，在接到客户电话8小时内前去处理问题，对超过16个小时以后才去解决问题的作违纪论处。为了提升服务品质, 施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有高效能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去;若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

3. 及时做好满意度评估。

网银客户端的技术风险防范 篇5

1.1 病毒入侵

网络病毒已经成为了网络安全最为主要的破坏者, 病毒入侵现象主要包括间谍软件、流氓软件, 盗号木马等等, 这些软件虽然不会威胁到用户的电脑安全, 但是却潜伏起来, 威胁客户的网银安全。这些新型病毒一旦进入到客户的电脑中, 就会隐藏起来, 弱化电脑的防御功能, 使网银使用安全受到威胁。

1.2 黑客攻击

随着计算机技术的发展, 黑客的活动也在日益的频繁, 逐渐向组织化、规模化发展, 这严重威胁到了人们的网络使用安全。黑客主要是通过恶意代码、漏洞扫描等手段入侵到那些保护力度不够的客户端, 盗取用户的机密信息, 黑客通过这些手段获取用户和银行之间的交易信息, 这就对网银安全造成了威胁。

1.3 钓鱼网站

通过我国网监会调查结果显示, 二零一二年的钓鱼网站增加了八十七点三晚家, 这个数字是十分惊人的, 对人们的网络安全造成的威胁极大。

我们所值的钓鱼网站就是那些处心积虑的人通过一定的技术手段制造出和真实网站十分相似的假网站来误导用户, 或者是利用真实网站服务器中的运行漏洞直接插入一些危险的代码, 来窃取用户的银行信息。用户一旦误入这种假网站, 相关的银行信息就会直接窃取走, 但是用户基本不会察觉, 那些不法分子就会使用这些信息进入到真正的网站中, 转移用户的财产。这是当前一种新型的网络犯罪方法, 这种钓鱼网站既不属于黑客入侵, 也不属于病毒, 病毒查杀软件都无能无力。所以这就要求用户能够小心谨慎的使用网银。

2 网银客户端的风险防范

2.1 网银客户端的安全技术保障

当前, 各大银行已经意识到目前网银安全使用的重要性。也采取了多种安全防护措施, 尽可能地保障用户保密数据的安全。这些措施主要针对的是在客户使用网银过程中生成的数据进行的安全防护, 保护客户的信息不被外来恶意攻击所截取。通过这些安全防护措施, 当前网银交易的攻击风险已经明显降低了。

2.1.1 动态软键盘和安全控件

当前, 有些银行行交易中采取的有效保护措施包括安全控件的安装以及动态软键盘, 这两种基本程序可以有效地防止恶意软件入侵盗取客户的相关信息。安装安全控件主要保护当前网上交易页面的安全, 使用动态软键盘的优点在于能够有效地防止盗号木马监测到客户属于的密码, 因为每次的动态软键盘输入位置都是不固定的, 能够避免别人的窃取。虽然这种技术能够避免攻击者获取客户密码, 但是随着黑客技术的日益强大, 他们可以通过浏览器获取密码, 这也是当前这些程序存在的问题。

2.1.2 电子令牌

我国还有一些银行使用这种动态口令牌的专用网银硬件, 这和别的银行使用的USBKey是不一样的, 这种硬件实现了和电脑物理意义上的完全脱离, 操作起来也十分的简便。密码每过六十秒就会更换一次, 而且不会重复, 这就有效地避免了静态输入密码所造成的安全风险。这种硬件技术是当前使用比较普遍的一种网银安全技术。

2.1.3 数字证书

目前分为文件数字证书和移动数字证书。文件数字证书是存储在用户电脑上的身份认证机制, 对用户的网银交易进行电子签名。文件数字证书具有较高的安全性, 但由于其存储在用户的电脑上, 因此其安全性也依赖于用户电脑的安全性。移动数字证书是存储在移动介质上的身份认证机制, 移动介质通常为USB Key, 形似U盘, 是带有独立CPU和操作系统的智能卡设备。用户每次在网银中交易时, 交易的关键信息都会送入USB Key, 进行电子签名。所有信息相符后, 系统才会最终认可用户的操作, 完成交易。移动数字证书与电脑分离, 每个用户持有的数字证书都不相同, 并且与自己的USB Key绑定, 不能被导出或复制, 还有自身PIN码的保护, 是目前安全性最高的网银认证工具。移动数字证书在理论上是绝对安全的, 实践也证明移动证书是目前在国内外网银业务中最广泛采用的安全工具, 目前还没有看到使用移动证书的用户资金被黑客窃取的报道。

2.1.4 多重密码保护

登录密码、交易密码、私密问题、认证工具密码等多重密码的设置为网银资金安全增加了保护锁, 另外这些密码基本都具有错误锁定功能, 即连续输入达到一定的错误次数就会锁定网银或交易, 这也可以有效防止他人尝试用户的密码, 增加了黑客窃取密码的难度。

2.1.5 预留验证信息

预留验证信息是一种防止客户访问假冒网站的安全措施。客户可以在网银上预留一段文字信息, 客户以后登录网银时, 该信息就会显示在页面上, 用户就可以据此确认访问的是真实的银行网站, 防止进入钓鱼网站。

2.1.6 短信提醒

短信提醒通常是用户登录网银或进行网银交易后, 银行端向客户绑定的手机发送短信通知的业务, 该业务也可以有效防范网银异常登录或交易, 目前也被多数网上银行所采用。

2.2 客户防范风险, 安全使用网银的方法

通过上述分析和介绍, 我们发现网络陷阱和外来攻击并不深奥, 银行已经采取了多种安全手段。用户只要提高防范意识, 使用正确的方法, 便可轻松应对。

2.2.1 安装防火墙和防病毒软件, 并经常更新;

及时给操作系统打补丁, 堵塞软件漏洞。不下载不明程序, 防止病毒、木马的直接入侵。避免在公用计算机上使用网银等。

2.2.2 有效识别钓鱼网站:

一般来说, 真实网上银行的URL地址都以“https”打头, 浏览器上会显示一把小锁, 如果能够注意这些特征, 用户就会在很大程度上避免访问假冒网站。此外, 假网站虽然看起来和真网站一样, 但对用户输入的信息不做校验。如果感觉登录的网站可疑, 那么可以通过输入错误的登录信息验证一下, 如果能用错误的信息登录成功, 则需警惕。

2.2.3 使用正确的登录方式:

用户可以通过点击在收藏夹中保存的正确网址来登录。使用移动数字证书的用户也可以通过插入USB Key自动弹出网站页面来登录。不要通过点击邮件或其它网站中的不明链接登录网银。每次使用网上银行个人服务后, 请选择“退出登录”选项, 以防数字证书等机密资料泄露。

3 结束语

风险型客户 篇6

客户的信用风险主要体现在其对企业的货款形成的惯性拖欠和坏账上。客户是造成企业的信用风险损失的原因之一。实践证明, 以下几类客户是企业风险的主要来源:

(一) 经营实力较弱、偿付能力不足的客户。

企业一旦向这类客户提供赊销业务, 产生呆账、坏账的可能性会增大很多;

(二) 以往付款记录较差的客户。

这类客户已经形成惯性拖欠, 将给企业带来较大的逾期应收账款利息损失, 该项损失通常要远远高于坏账损失;

(三) 大额订单客户。

一些大客户以大额订单为条件, 获取更优惠的信用条件, 然而在付款时却不遵守合同约定, 更为严重的是, 这类客户一旦拒付货款, 将给企业带来相当严重的损失;

(四) 新客户或一次性客户。

对这类客户由于缺乏了解, 如果贸然采取远期信用结算方式, 往往给企业带来“欺诈性风险”损失。

二、规范客户资信管理, 有效控制客户信用风险 (一) 实行制度化、标准化的客户信用信息管理

1.搜集客户信息、分析客户信用状况是对客户授信的前提。客户信息管理和信用分析主要工作是指及时收集、更新客户信息, 建立评估客户信用等级的指标体系, 并根据所收集的信息评价其信用等级。

在收集客户资料的基础上, 我们要重点考察客户的5C系统:品德 (Character, 指客户愿意履行其付款承诺的可能性) , 能力 (Capacity, 指客户的支付能力或者偿还货款的能力) , 资本 (Capital, 指客户的财务状况, 包括全部净资产和无形资产净值) , 抵押 (Collateral, 指客户拒付款项或无力支付款项时能用作抵押的资产) , 情况 (Condition, 指社会经济发展趋势对客户的偿付能力产生的影响) 。

2.企业应建立专门的客户信用信息数据库, 并由专门的信用管理人员负责。只有这样才能保证客户信息的准确性和完整性, 以满足各级管理决策人员的需要。

3.企业还应对重要客户或高风险客户进行专门的资信调查, 尤其是当业务人员获得的信息不充分时, 必须进行资信调查, 以发现和防范这些客户有可能产生的较大风险。

4.客户信用信息的搜集和管理应按一定的规范进行操作, 如标准化的信用信息搜集表格和数据库的分类标准。事实证明, 这些标准化的操作是提高信息管理质量和效率的重要途径。

对客户实行统一的信用评级, 其好处在于使企业上下便于识别和管理客户、增强风险管理意识。也许有的企业销售部门已经对客户进行了分类, 然而这些分类往往没有充分考虑客户的信用风险问题, 比如只按销售额大小或按产品进行的分类, 忽视了该客户以往的交易付款的速度及客户目前的资金状况, 根本无法识别客户的偿付能力和信用风险程度。因此, 企业要实行信用风险管理, 必须重新对客户进行分类, 对客户支付能力综合评分, 将现有的客户分成A/B/C/D等不同等级, 分别给以不同的信用额度、信用期限和支付方式。

(三) 以科学的信用分析方法, 预测和防范客户信用风险

对客户进行信用分析是企业信用风险管理的基础和核心工作。通过专业的信用分析, 可以帮助业务人员有效地识别和选择客户, 在销售利益和风险成本之间做出正确的选择。同时, 信用分析将使企业的应收账款风险大大降低, 节约收账成本。

企业在开展信用分析时应采用科学的方法, 不能仅靠一些经验性的方法。必须使用一些成熟、适用的信用分析模型, 这些方法包括以综合性分析客户信用风险为主的“特征分析模型”和分析客户财务能力为主的“营运资产分析模型”等。

现以“特征分析模型”为例说明:该模型把企业信用特征分成3组指标, 共18项。第1组是客户自身特征, 反映客户表面化的客观现象, 包括以下6项指标:表面印象、组织管理、产品和市场、市场竞争性、经营状况、发展前景。第2组是客户优先性特征, 指企业在挑选客户时需要优先考虑的因素, 体现与该客户交易的价值, 包括:交易利润率、对产品的要求、对市场吸引力的影响、对市场竞争力的影响、担保条件、可替代性6项指标。第3组是信用及财务特征, 主要指能够直接反映客户信用状况和财务状况的因素, 包括以下6项指标:付款记录、银行信用、获利能力、资产负债表评估、偿债能力、资本总额。

这3组指标中, 财务信息是最不好取得的, 尤其在小的批发商和个体户, 财务本身就是一笔糊涂账或者是假账。我们对每一个指标赋予权数, 并根据客户的实际情况按1~10的等级赋分, 权数乘以所赋的分值, 就得到该客户的评分, 权数乘以10得到最大评分, 用客户评分除以最大评分所得的百分比则表示该客户的综合资信水平。百分比越高, 客户的资信度就越高。

三、信用政策的执行与应收账款的管理

信用政策是根据客户资信等级评价的结果, 对不同等级资信的客户的信用额度、信用期限、赊销条件的确定, 有时还包括鼓励回款的现金折扣。信用政策的制定既要综合考虑外部环境, 如应收账款的机会成本、坏账损失、收账费用等;又要考虑企业内部的生产能力、资金实力、人员储备。

信用管理需要通过审批制度实现集权控制, 严格按照客户信用等级对应的信用政策执行。当然, 并非每一笔交易都须通过信用管理部门, 可将部分权限下放到销售部门。在销售客户没有超出信用额度时, 各个销售部门可以灵活处理。在执行信用政策过程中, 必须考虑企业的全盘销售策略、客户的实际情况等等。因为仅从企业内部信用记录推断一个客户的信用状况是不可靠的, 还要借助外部更为专业和广泛的资源, 来验证客户的信用问题。因此, 信用额度不是固定不变的。一般情况下, 销售客户常规的信用额度通常保持3~6个月, 根据表现, 进行上下调整。如果客户遇到一些特殊情况, 比如签了大单, 却发现信用额度用完, 这时候可以通过“特单”的申请流程, 销售客户可获得特批的信用额度。只有这样才能在现实上确保严格按照客户信用等级对应的信用政策执行。

1.加强合同管理, 规范经营行为

企业销售业务应实行合同管理制度, 授权有关人同客户签订销售合同。对于金额重大的销售合同应当通过法律顾问等专业人员审核把关。未经授权, 任何人不得随意签订销售合同。企业应认真开展合同评审工作, 对客户提出的标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真审查, 并决定是否接受定单。一旦接受, 企业要按合同要求组织生产与交货, 确保全面履行合同。

2.实行货款回笼业绩考核, 明确清收责任

没有考核的管理是无效的管理, 没有量化指标的考核是无效的考核。企业应当按“谁销售, 谁收款”的原则将货款回笼分解到每个销售人员身上, 并制定切实可行的收款计划, 明确收款金额和期限。每月根据货款回笼计划的完成情况对销售人员进行业绩考核, 并给予奖励与惩罚。

3.做好应收账款日常管理, 加强催收力度

首先, 企业财务部门应按赊销客户名称进行明细核算, 定期统计客户的赊销金额、账龄及增减变动情况, 信用部门也要经常计算账款回收期、账龄结构、逾期账款率、坏账率等指标, 并将结果反馈给企业主管领导, 为评估、调整客户的信用等级、信用政策提供依据, 同时也能了解赊销总情况。

其次, 企业财务部门应定期向客户寄送对账单, 对账单应由双方供销当事人和财务人员确认无误并签章, 作为有效的对账依据, 如发生差错应及时处理。对于逾期拖欠的应收账款应编制账龄分析表进行账龄分析, 并加紧催收。

最后, 信用管理部门在账龄分析表的基础上, 将逾期应收账款按风险程度分类。对于不同类别的应收账款应采取不同的策略进行催收。借助财务工具控制应收账款。如采用应收票据方式, 特别是银行承兑汇票, 就能使账款回收的可能性大为增加。借助金融产品控制应收账款。如开展“保理”业务, 企业将应收账款有条件地转让给银行, 银行为企业提供资金, 并负责管理、催收应收账款和坏账担保等业务, 企业可借此收回账款, 加快资金周转。

集团关联客户信贷风险管理思考 篇7

一、集团客户主要特点

企业集团组织结构主要包括四个层次：核心企业、紧密层企业、松散层企业。核心企业主要通过资产纽带(控股和参股)将企业集团中的其他企业联系起来，它是整个企业集团的决策中心、资本经营中心和控制协调中心，通常被称为母公司，母公司大多数为控股公司。其特点。

一是企业集团内关联企业投资关系复杂。集团的关联企业主要是通过投资链条形成的，其投资形式主要有三种：全资、控股和参股。

二是企业集团的财务管理模式以集权型为主。企业集团的融资原则是集团融资规模最大，财务成本最低。因此多数集团的财务管理都集中于集团总部，即集团的融资和投资都由集团总部统一调度。

三是企业集团的发展模式以融资促投资，以投资带融资。企业强烈的投资冲动，激发了其融资需求，为了满足融资需求，企业又必须不断扩张。四是企业集团的融资目前仍以银行贷款为主。目前资本市场对融资企业的管理较严、要求较高，因此企业集团更趋向于债务融资，且以银行贷款为主。

二、集团客户关联风险成因

集团的组织结构、运作模式引发了关联风险。其风险特征：

一是连锁性。关联交易过于频繁，金额大，公司内部往来账务多，资金占用额度不断增大。由于集团客户成员企业之间资金往来密切，关联资金占用与关联互保，一旦企业链条中的某一环节出现问题，就会在资金链条和担保链条的作用下产生连锁反应。导致信贷风险凸显。

二是隐蔽性。由于关联交易在集团企业的业务活动中占有很大比重，因此集团企业可以通过关联交易来调整、控制财务状况和经营成果，财务信息难以真实。由此增大了识别集团客户风险的难度，易导致银行的贷前调查出现偏差。

三是突发性。关联企业之间时有发生转移资源现象，银行无法完全规避借款人通过关联交易逃废银行债务的风险。集团企业之间容易产生抽逃资金、剥离资产、悬空债务、转移财产等行为，信贷资产面临不确定性风险。

三、集团客户信贷管理建议

集团关联企业客户信贷风险的隐蔽性强、涉及面广、危害性大。采取有效措施防范关联风险，对于保证银行信贷资产安全十分重要。

（一）加强信息管理。

对集团公司的管理，必须高度重视信息工作，确保企业信息渠道畅通。一是合并报表。与集团建立融资关系的集团成员企业，以及由同一自然人任法人的多个企业，纳入集团合并报表。同时在日常管理工作中重视收集上述企业的融资信息、非正常交易行为、关联客户之间的担保记录、会计处理的交易情况以及主要管理人员的个人投资情况等，逐步扩大对关联客户关联关系信息管理的边界。二是规范信息收集。相关信息的收集要做到持续化、制度化和规范化，并定性与定量相结合，真正掌握集团关联客户的动态，为信贷管理提供重要的决策依据。三是加强预警。通过分析各种交易现象来对关联风险进行预警，防范关联风险的发生，为安全营运信贷资产提高保障。

（二）采取统一授信。

针对集团关联企业存在大量复杂、非正常的关联交易或资金占用，银行应该在客观评价关联交易或关联资金占用的真实性和有效性的基础上，要对集团关联企业的融资总量实行整体控制。对集团企业进行授信时，银行不能只根据企业的偿债能力、经营状况、现金流量等情况对企业在本银行融资总量实施控制，银行要对整个集团的经营和财务状况进行分析，控制集团整体及各个成员的融资总量;银行在办理授信时不但要考虑单个企业的优势，还要考虑集团关联企业的风险状况、融资总量，确定对该客户的统一授信额度。

（三）加强同业合作。

银行业应重视同业合作，规避同一客户多家银行分别授信，且授信额度超出集团实际承受能力。针对关联企业地域分布广、单一银行对其实施管理难度大的问题，可采取以集团本部所在地的贷款行为主办行，以企业主要经营实体所在地的贷款行为协办行，共同组建银团。在银团内部建立信息共享机制，实现风险共管，利益共享的同业合作管理模式，以共同防范关联企业的信贷风险。

（四）强化信贷管理。

对集团关联企业的信贷管理，应按照要求对行业发展、财务状况、担保能力、资信状况、资金流向等变动情况及其原因进行持续、动态的监测。特别关注集团性客户贷款资金流向以及关联企业间财务往来，及时发现集团性客户未按规定使用或挪》用、转移银行信用的问题。同时应重视贷款担保管理，以有效降低关联企业风险。对有可能通过关联交易或关联资金占用将企业有效资产转归个人所有的民营企业等借款人，可要求企业的所有者或经营者除提供本机构要求的担保外，再追加个人连带责任保证担保，以尽可能地消除风险隐患。

随着我国市场经济制度的不断建立，市场经济主体的经济行为愈趋成熟，金融制度的逐步健全，银行的风险识别能力和防范风险的意识逐步提高，集团关联客户风险的有效管理和防控体系将日益完善。

摘要：防范集团客户关联交易贷款是我国银行业面临的重要难题。本文从集团客户主要特点、集团客户关联风险成因、集团客户信贷管理建议等方面, 探讨了加强集团客户贷款管理、防范和控制企业关联风险的意义和措施。

关键词：集团关联,信贷风险,银行管理

参考文献

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[6]、薛莹, 徐萍.　关联企业贷款风险的防范与控制[J].农业发展与金融, 2007, (05) 　.

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[8]、李永宏.　当前商业银行信贷风险管理中存在的问题及其对策[J].新金融, 2007, (02) 　.

湛江地区用电客户电费回收风险分析 篇8

一、用电客户电费回收风险的现状分析

在湛江地区进行需求调研的过程中, 在电费回收方面均有一定的需求反馈。

(1) 高欠费风险客户增加了资金风险, 但目前缺少针对高欠费风险客户的差异化的服务措施和办理业扩业务时的防范措施, 以降低企业资金风险;

(2) 部分欠费风险高的用户重新申请业扩新装时, 缺乏有效手段发现其欠费风险和欠费情况, 并要求其清剿历史欠费;

(3) 在装表接电环节, 无法根据客户拖欠电费的风险程度, 有选择地对部分客户选用预付费卡表;

(4) 无法根据客户的欠费风险和获取缴费信息渠道的偏好采取不同的电费通知方式, 使电费信息能够及时有效的通知到客户;

(5) 无法找出电费回收可能存在风险的客户或群体。

在这样的业务背景下, 想要强化电费回收风险的管控, 需要明确每个客户的电费回收风险等级, 找到高风险客户, 有针对性地采取差异化的策略和具体措施, 确保电费及时回收, 降低企业经营风险。

然而, 在当前的业务现状下, 寻找用检风险高的客户存在一定的困难, 主要体现在以下两个方面:

(1) 电费回收高风险客户没有统一的定义。目前, 不同业务人员心目中都有一些电费回收风险高的客户的特征 (也就是通常所谓“坏客户”的特点) 。例如抄核收人员认为多次催缴, 甚至上门催缴也不来缴费的客户是高风险的客户;电费核算人员认为连续几期电费都存在逾期的客户是高风险的客户;客户经理认为生产波动性大的企业, 由于经营状况不稳定, 经常容易发生欠费, 是高风险客户等。

(2) 电力营销系统中没有统一标识每个客户的电费回收风险等级。目前, 电力营销系统中并没有“电费回收风险”这样的客户标识, 同时存在许多和电费风险相关的字段, 如欠费金额、欠费次数、信用等级、是否预存电费等。这些字段较多较散, 无法让业务人员综合使用。

为了解决以上业务人员在实际业务过程中遇到的问题, 需提取电力营销系统里的与电费回收相关的各字段信息, 运用算法模型, 预测客户的电费回收风险, 并在系统中为客户进行标识。

电费回收风险预测, 是对用电客户未来按期缴费行为的提前预测, 希望通过差异化提醒和账单等方式, 提高电费回收率指标。根据湛江地区的199.9万非居民用户和176.9万居民用户庞大、异构、多源的基本数据和业务数据, 通过数据挖掘[2,3]工具对数据进行分析、预测。

二、用电客户电费回收风险分析的建模

本研究工作采用的主要工具是SAS软件。SAS (全称STATISTICAL ANALYSIS SYSTEM, 简称SAS) 是全球最大的软件公司之一, 是由美国NORTH CAROLINA州立大学1966年开发的统计分析软件, 具有完备的数据存取、数据管理、数据分析和数据展现功能[4]。在计算机上安装SAS Enterprise Guide ( 以下简称SAS EG) 5.1瘦客户端 和SAS Enterprise Miner (以下简称SAS EM) 后, 根据SAS方法论流程进行分步实施。根据湛江地区用电客户电费回收风险现状、调研需求及SAS方法论, 制定电费回收风险分析流程。从电费回收的业务数据获取、整理, 数据导入, 数据处理, 数据建模, 模型评估到实际应用, 该分析流程是一个PDCA循环过程。

2.1 数据获取、整理

经过与电网企业客服服务中心、市场营销部、区 (县) 单位的营销部门交流沟通后, 对业务数据和结合实际情况对用电客户信息进行相关性分析[5]。相关性分析是指对两个或多个具备相关性的变量元素进行分析, 从而衡量两个变量因素的相关密切程度[5]。初步确定用电客户的电费回收风险可能与用电客户的城镇 / 农村用户、出账周期、当前是否销户、地市局编码、电费计算日期、电费实际金额、电价代码、罚金金额、负荷类型、供电电压、行业类别、合同容量、计算日期、缴费方式、缴费日期、缴费月份、客户编号、客户类型、客户名称、客户身份、失败次数、违约次数、用电类别、用电性质、月份和总电量有密切关联。

确定时间窗口为2012年1月至2013年12月, 从电力营销系统后台导出湛江地区非居民和居民用户基本数据表和业务数据。2013年6月以前为表现期, 用于计算客户的行为属性;2013年7月至2013年12月为观察期, 用来确定目标客户。

2.2数据处理

根据与电费回收风险相关基本数据表及相关字段, 从电力营销系统后台导出与电费回收风险具体的数据表数据, 在SAS EG进行数据导入。对导入SAS EG的数据表需进行数据筛选[6] (删除无效数据, 筛选有用数据) 、对变量进行二次变量生成等数据处理[6,7]步骤。

将欠费客户根据客户编码分为两部分:居民欠费客户和非居民欠费客户。找出在2013年1月至2013年12月之间有欠费的客户, 根据欠费客户数占总体客户的比例, 以及欠费金额和欠费次数分布情况, 最终根据平均值或中位数划分好与坏客户, 确定一个标准。根据平均值、中位数划分坏客户, 划分金额都存在偏大或偏小, 可能都与湛江地区实际情况不符, 与业务专家讨论收集意见, 结合湛江地区实际需求。最终确认湛江地区非居民电费回收风险“坏客户”样本选取标准:当非居民欠费客户的累计欠费金额达到1000元, 欠费次数达到2次;居民欠费客户的累计欠费金额达到20元, 欠费次数达到3次, 就认为它是目标客户。

将原始数据表经过多次数据处理后, 将处理完的得到的数据表按客户编号与客户基本信息进行关联, 得到模型所需宽表合并数据表, 最后形成居民和非居民电费回收数据宽表。

2.3数据建模

数据处理得到居民和非居民的目标客户的客户编码CUSTOMER_ID, 与处前面处理得到的数据按照CUSTOMER_ID进行匹配。新建一个目标变量TARGET, 匹配成功的客户取值为1, 其它为0。将SAS EG得到的数据宽表导入SAS EM进行数据建模。导入SAS EM的各个变量的极值、水平值、标准差等进行变量分析[2]。经过数据处理 (计算字段、表合并及异常值处理等) 后, 在数据建模前对各个变量进行频数分析。分析发现有几种情况:电量为负数, 主要是冲销导致有几户为负数;客户年龄缺失值较多;其他未发现数据不可用情况。使用逻辑回归 [8] 或决策树 [8] 方法时, 缺失值也会进行分类处理。因此对上述异常情况不需要特别剔除。

为了找出与样本客户有较强相关关系的属性字段, 采取相关性分析方法。经过相关性分析后最终选取高相关字段进行建模, 与样本客户有较强相关关系的属性字段:合同容量、城市 / 农村、缴费时长、缴费金额、缴费次数。

2.4模型选择

电费回收风险预测, 是对用户未来按期缴费行为的提前预测, 希望通过差异化提醒和账单等方式, 提高电费回收率指标, 因此需要采用预测模型 (逻辑回归、决策树模型) 。

(1) 逻辑回归模型

逻辑回归模型的算法:对概率发生比率 (odds值 ) 进行对数变换, 作为目标变量X, 然后用各种因素进行线性回归预测其概率转换后的目标值Y, 假设p为事件发生概率, 设, 建立模型[7]。

(2) 决策树模型

决策树模型的算法:根据各个变量的区分度 (如信息熵, 基尼统计量等) , 从根节点对每个节点进行分裂直到不满足分裂准则, 每个节点上的好坏占比即为发生概率[7]。

电费回收风险模型中, 选择居民客户, 一年之内有过3次及以上欠费的, 并且累计欠费金额大于20元的;非居民客户, 一年之内有过2次及以上欠费的, 并且累计欠费金额大于1000元的。这些客户为电费回收高风险客户, 将这些客户的目标变量设定为1, 其余客户设定为0。为了防止样本客户的过度训练, 需对数据进行分区, 按40%, 30%, 30% 拆分成训练集、验证集和测试集;如需将区间型或列名型变量转换成序数型变量则需采取交互式分箱转换方法。

采用逻辑回归方法, 非居民客户模型对验证集进行评分排序后, 前5% 的客户里坏客户占比为8.31%, 提升度为15.8倍;居民客户模型对验证集进行评分排序后, 前5% 的客户里坏客户占比为33.1%, 提升度为12.2倍。

应用逻辑回归公式对全量客户打分, 之后对每个分群的风险客户占比进行统计。统计发现, 非居民 (居民) 全量客户中坏客户占比与验证集的比例接近。也就是模型具备较好的普适性, 不存在“过拟合”的问题。运用决策树模型建模, 由于纯度低, 没有变量满足决策树根节点分裂的条件, 因而该建模方法不适用。对比之后, 最终采用利用逻辑回归算法建模得到的非居民和居民电费回收风险模型。

运用SAS EM工具, 进行数据建模。最终选定的建模流程, 如图1、2所示。

2.5模型评估

运用逻辑回归算法, 提取全体客户数据, 对全体客户打分排名。将电费回收风险分数从高到低进行排列, 按照湛江电网的服务资源, 划分不同等级的客户风险度, 前5% 非居民 (居民) 纯度比对发现高风险客户群主要集中在前5%。将前5% 客户进一步细分, 可以确定前1% 的纯度非常高。因此建议非居民电费回收风险的分群方法为:前1% 为高风险群;2%-5% 为次高风险群;后95% 为低风险群。

三、模型应用

模型评估后, 分别对非居民和居民的电费回收风险进行业务特征刻画, 从而反映不同客户群体的特征差别。

(1) 非居民电费回收风险特征刻画

行业类别:从绝对数量来看, 高回收风险群数量最多的行业是其他, 其次是无行业分类和制造业;从相对概率来看, 交通运输仓储和邮政业中高回收风险客户比例最高, 其次是商业住宿及餐饮业、公共事业和管理组织。

用电类别:从绝对数量来看, 高回收风险群数量最多的是普通工业, 其次是非工业;从相对概率来看, 非工业中高回收风险客户比例最高, 其次是农业生产和普通工业。

合同容量:从绝对数量来看, 高回收风险群数量最多的是合同容量小于100k VA的客户, 其次是100-315k VA的客户;从相对概率来看, 合同容量100-315k VA的客户中高回收风险客户比例最高, 其次是315-1000k VA的客户。

(2) 居民电费回收风险特征刻画

城镇 / 农村:居民客户电费回收高风险客户主要是城市客户, 其他两个群的城市农村占比接近。

利用电费回收风险客户细分[9,10]的结果, 可在实际业务场景进行应用, 如下几点:

(1) 在用电客户电费回收的催费流程中, 抄核收人员可根据用电客户电费回收风险细分结果设置流程处理的优先级, 以保证业务员进行电费催收时重点关注高风险用户, 提高电费回收成效。

(2) 对高电费回收风险的客户, 客户服务人员在电费通知单上增加客户近12个月缴费时间列表, 违约金情况;提醒高风险客户, 及时交费避免产生违约金;对渠道沟通活跃度高的客户, 在电费通知单上增加网上营业厅网址和掌上营业厅应用二维码, 引导客户使用自助服务渠道进行及时交费。

(3) 在客户新报装时, 注意清剿历史欠费;出账、帐单生成、打印和递送, 制作差异化账单;提供上门收款服务, 移动式POS机收款等差异化服务等。

四、结论

通过对湛江地区用电客户电费回收风险分析, 解决营销系统中原先并没有统一标识电费回收风险客户的问题, 有助于电网企业电费回收风险管控能力的提升。得到结论如下:

(1) 用电客户电费回收风险分析模型稳定, 有利于基于电费回收风险的差异化催收, 高电费回收风险客户的账单差异化和出账、帐单生成、打印和递送差异化服务等, 将催费环节前移到缴费期截止前, 从而促进电费回收;

(2) 建立了用电客户电费回收风险分析模型, 适用范围不局限于湛江地区, 同样适用于其他地区;

(3) 根据用电客户电费回收风险分析思路, 有助于湛江地区新的用电客户行为及服务业务主题的新需求的工作开展。

为了进一步提高湛江地区用电客户电费回收风险分析模型精确度和适用度可抽取一个新的时间窗口 (2014年) 的数据, 通过模型对新数据进行打分, 然后与实际情况作比较, 并根据模型在训练集、验证集上的表现来看模型是否稳定, 其衰减度是否可接受。

摘要：从湛江电网企业的实际需求出发, 利用SAS软件通过分析不同客户的缴交电费的行为以及客户基本属性特征, 研究并创先性构建了电费回收风险预测模型, 预测并明确客户的电费回收风险等级。基于现有客户服务管理资源, 有效利用客户动态数据资源和逻辑回归预测模型, 充分把握客户需求, 按照不同客户群体的特点开展个性化服务。针对高风险的客户, 提前有针对性地采取个性化服务策略和具体措施, 确保电费及时回收, 降低企业经营风险, 进而加强电费回收风险管控能力的提升, 为电网企业个性化优质服务策略的制定奠定了基础。

关键词：逻辑回归,数据挖掘,客户细分,差异化服务,模型

参考文献

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[3]徐子沛.大数据[M].广西:广西师范大学出版社, 2013:25-89

[4]姚志勇.SAS编程与数据挖掘商业案例[M].北京:机械工业出版社, 2010:21-246

[5]p8p9p11.相关性分析[DB/OL].百度百科, 2014-12-12

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[7]张文霖, 刘夏璐, 狄松.谁说菜鸟不会数据分析[M].北京:电子工业出版社, 2012:8-30

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[9]温德尔史密斯.客户细分[DB/OL].百度百科, 2014-07-31

风险型客户 篇9

2014年以来, 中国已经悄然进入了新的拐点阶段, 国内所面临的经济形势也趋于复杂化, 经济运行的不确定性、不平衡性及脆弱性越发明显, 来自内部和外部的多个方面因素都在不断地向金融行业发出挑战的讯号。在经济增长乏力的情况下, 商业银行的不良贷款额和不良率持续攀升, 小企业业务风险开始显现, 银行同业中小企业不良贷款额显著上升, 小企业业务信贷资产安全面临巨大的压力。

当机遇摆在面前, 做或不做, 开始成为每一个商业银行客户经理纠结的问题。如何有效识别风险, 深入挖掘优质信贷客户, 把握业务发展机遇, 让小企业业务平衡、有序、健康发展, 是当前商业银行一直在思索的问题。

基层行客户经理, 是小企业业务营销与风险把控的第一人, 在小企业业务发展和控制风险环节起着至关重要的作用。本人从商业银行基层行客户经理的角度, 着重分析目前小企业客户营销的重要方法, 并对基层行客户经理如何把控小企业业务风险进行重点提示。

二、小企业客户的营销路径

(一) 抓住优质存量小企业客户

对于商业银行大部分网点而言, 小企业客户数量异常庞大, 占据全部客户数的90%以上。在拓展新的小企业信贷业务时, 首要的方法便是从网点存量小企业客户中进行筛选, 可选择结算稳定、结算量较大、日均存款靠前的小企业作为营销的主要目标。同时, 我们还应该关注商业银行信誉良好、以往开办过信贷业务的小企业客户群体, 此类客户因与商业银行有过合作经验, 在向其推荐相关业务时较易接受, 成功率往往较高。

(二) 抓住优质大中型企业上游小企业客户

一般而言, 优质大中型客户为商业银行重点维护客户, 与商业银行合作良好, 且具有较高的信用评级, 其上游客户中通常都包含较大的小企业客户群体。因小企业客户在供应链中处于弱势地位, 上游通常面临保函开立困难、应收账款回收期较长等问题。我们可以充分利用和大中型客户的合作优势, 可向其批量推荐的合作稳定的上游小企业客户提供供应贷、保理等应收账款融资、向与其有意向合作的小企业客户出具履约、招投标等保函。由于此类小企业客户及其主要下游供应商均在商业银行开立账户, 其业务发展规模、资金使用情况更容易受到监控, 违约风险往往较低。

(三) 抓住优质个人VIP客户

一般而言, 大部分财富级或私人银行级客户的背后必定有一个企业的支持。在与此类财富级或私人银行级客户沟通交流的过程中, 在满足其个人需求的同时, 也应该尽量挖掘其背后的企业资源, 了解企业的具体情况, 以私促公, 联动营销。另外, 金级、白金级客户也是商业银行客户经理需重点关注的客户群体。此类客户往往与企业的关系紧密, 大部分客户为企业的高级管理人员, 他们往往可以成为我们营销小企业客户的突破口。

(四) 抓住税务系统、工商系统中业绩良好的客户

合理利用外部系统资源也是拓展小企业客户的有效方式。在潜在优质客户的发掘过程中, 基层行客户经理可以重点关注税务登记系统和工商核查系统。纳税额较高的客户, 不仅说明公司经营业绩较为优良, 同时也能反映企业管理模式、企业主的诚信意识都处于较好的水平。另外, 工商核查系统也是我们可以充分利用的一项营销工具。对于系统中注册资本较大的客户可以予以重点关注, 这类客户往往有较大的发展潜力和资金实力, 可作为后续信贷业务的优质潜力客户。

(五) 抓住同业存量信贷客户

在小企业业务拓展过程中, 同业的存量信贷客户也可以成为客户经理潜在的营销目标。对于此类客户, 客户经理需要重点关注其贷款的归还是否及时、企业主及企业的征信记录是否良好。对于经营业绩较好且能按时归还他行贷款的小企业客户, 因其有资金需求且还款意识较强, 在了解其需求后向其开展有针对性的营销时一般较易成功, 且贷款风险可控。

三、小企业信贷客户的风险把控策略

(一) 熟知信贷政策, 挖掘政策机遇

信贷政策是信贷业务的指引, 是商业银行行动的指南针。每一位客户经理应该了解当前国家的宏观经济政策和行业指引, 熟悉商业银行的基本信贷政策, 认真分析政策指引中所阐述的具体内容, 熟知优先支持类、选择支持类及压缩退出类的客户行业属性和行业特征, 同时要重点关注政策的变动情况, 对于自身行业重点客户群体所属行业信贷特征及政策变化要有重点把握, 从宏观的角度把握客户的行业发展前景和机遇。

(二) 深入贷前调查, 做好客户选择

做好客户选择, 提升企业发展质量, 是信贷业务发展中亘古不变的主题。在开展信贷业务时, 特别是发展小企业客户时, 客户选择成为把控贷款风险的第一步。客户经理, 在与潜在的信贷客户接触时, 应从多方面了解客户所属行业、经营模式、管理理念、业务类型、生产经营情况、资金运作情况等企业基本信息, 注重公司财务报表分析, 重点掌握企业主、主要股东及其实际控制人的个人品德、日常行为等信息, 选择商业银行结算量稳定、销售归行率高或企业主在商业银行贡献度高的企业客户, 把好客户准入关, 从源头上把控信贷风险。

(三) 强化贷中审批, 确保业务真实

近年来, 商业银行信贷业务流程不断优化, 创新型产品不断增加, 符合商业银行信贷政策的客户群体也愈发庞大, 信贷业务取得了长足的发展。然而, 创新型产品增多及业务流程优化却给客户经理带来严峻的挑战, 特别是部分创新型小企业业务审批权限前台化, 网点客户经理和负责人对此类业务的真实性、合规性、规范性和完整性全权负责, 此种情况对客户经理的客户、业务把握能力要求较高。因此, 在经办具体业务时, 客户经理应该更加注重业务真实性、合规性、规范性和完整性的核查, 注重客户的真实贸易背景和资金需求, 并对贷款回收的可能性进行深入分析, 严格将不真实、不合规的业务拒绝在门槛之外, 严格控制自身经营风险较大、面临关停、淘汰及涉及民间借贷的小企业客户, 降低潜在的信贷业务风险。

(四) 加强贷后管理, 及时掌握动态

目前, 由于日常业务较多, 商业银行客户经理大部分存在重业务办理而轻贷后管理的情况, 尤其是对于部分小额贷款客户甚至不闻不问, 贷后管理流于形式, 给商业银行的信贷资产安全带来潜在的风险隐患。客户经理, 作为直接和客户沟通、交流的第一人, 加强贷后管理是把控信贷资产风险的关键步骤。客户经理, 应该定期或不定期前往客户经营场所、生产车间、货物仓库等地方进行现场考察, 还应重点关注客户的财务报表、在商业银行的结算账户的资金回笼情况及贷后资金使用情况, 确保抵质押品真实有效, 及时掌控企业的经营动态, 保障信贷资产安全。

四、结束语