酒店员工管理（精选十篇）
酒店员工管理（精选十篇）
酒店员工管理 篇1
关键词：离职员工价值,酒店管理,人力资源补充库
一、前言
近年来,随着我国酒店业的快速发展及社会就业形势的变化,多数酒店人力资源管理面临招聘难和员工流失率高的双重压力,酒店用工紧张成为业内普遍现象。酒店人力资源部门在花大气拓展招聘渠道的同时,对于身边拥有的一个宝贵人才宝藏却普遍认识不足,那就是缺乏对已离职员工这一人才库的发掘与利用。离职是酒店中的常态现象,如果酒店可以合理地对这些离职员工进行延续性管理,重视离职员工的价值,将这部分员工视为酒店重要的人力资源库,延长人力资源管理链条,将会给酒店人力职业管理带来不菲的效益。
二、酒店离职员工的价值分析
(一)离职员工能对企业提出善意的建议
正常情况下,企业管理者应向离职员工了解这些重要的信息包括:离职原因、对企业当前管理方式的评价、对企业内部工作环境和人际关系的看法、离职后的个人职业规划、获取有效联系方式。企业应该鼓励离职员工说出对企业的不满与建议。而员工既然已经离职,他们对酒店的忌讳较少,如果企业领导能真正放低身段倾听,往往能从他们身上得到有益的信息和善意的建议。
(二)离职员工是企业掌握市场动态的风向标
大部分离职员工具有相对丰富的工作经验,专业技术水平也较高,如果他们离职之后继续从事本行业的工作,那么他们对行业的最新动态和市场信息会相对更加关注,并有自己专业的见解,企业可以通过他们了解到非常有价值的市场信息,有利于了解竞争对手的情况,增强市场竞争能力。
(三)离职员工是酒店的“义务宣传员”和潜在顾客
员工在离开酒店后,他们对酒店的产品也有一定的需求性,像举办婚宴、生日宴,或者所在的公司的庆典、会议等等,他们往往会选择自己熟悉的产品。员工身边的亲戚朋友也可能借助于其对原酒店的熟悉而委托其订房订餐等等。保持与他们的联系,维护酒店与离职员工感情纽带,这种情感会使员工在日后的工作中乐意成为酒店的“义务宣传员”,甚至是商业伙伴。
(四)离职员工是企业未来招聘合适的人选
员工愿意选择重返企业,一定是经过了慎重的考虑,那么忠诚度也比较高。另外,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,他们甚至可以带回其他同行的优秀管理经验和工作技术,为企业创新提供可能性,是企业未来的发展和市场竞争不可缺少的重要资源。而且这部分员工对企业更加熟悉,节约了很大的培训成本,可以直接上岗。
三、酒店离职员工管理的对策及建议
良好的离职管理,可以让员工念念不忘,至少不会产生对企业形象不利的负面情绪;粗放的离职管理,不仅让员工走后对酒店有诸多不满,甚至还可能带走一批人,引起人事动荡。文章对酒店离职员工的管理提出了几点对策和建议:
(一)转变对离职员工的态度
很多酒店都觉得员工既然选择离开酒店,就是不忠,成了酒店的“敌人”。对此,酒店的管理层与员工应该加强交流与互动,共同建设酒店文化,创造良好的工作氛围,善待我们的离职员工。虽然酒店与员工解除了劳动合同,但二者之间的关系还是存在的,将来还有可能成为生意上的伙伴,所以酒店要认真经营这份友谊。
(二)建立离职员工信息数据库
酒店人力资源部门应该建立完整的离职员工信息数据库,在这方面要求酒店的IT部门能够提供相应的技术支持。首先是要详细记录离职员工个人基本信息;其次记录其在酒店的基本情况;然后是追踪离开企业后的后续发展情况;最后是对离职人员进行分类管理,定期进行维护和更新。麦肯锡公司在这方面信息的处理就值得借鉴,他们将离职员工视为毕业离校的遍布各地的“校友”,编纂了一本离职员工的花名册即著名的麦肯锡校友录,随着这些离职员工职业生涯的发展,他们将来会成为潜在客户,无形中形成一笔投资,为公司带来可观的回报。
(三)建立互动平台,持续沟通
酒店可以邀请离职员工参加酒店的年庆、定期寄送酒店的宣传刊物、在员工生日时寄去生日卡片和礼物等,让离职员工感受到酒店对他们的关怀,让他们有归属感。酒店更应善加利用现代通讯软件与离职员工保持联系,例如创建微信群、QQ群等,成立离职员工俱乐部,维持酒店和员工之间的友好关系,保持互动,持续沟通,在一定程度上,可以为企业创造更多的后续人力补充资源。
持续沟通体现了酒店对待离职员工的一种态度,是酒店发出的积极信号。酒店应该与离职员工分享信息,告知酒店的最新动态,向离职员工征求未来发展的意见与建议,酒店可以在分享过程中了解更具体的行业情况,掌握其他酒店的状况,并对自身做出判断。酒店可以通过与优秀离职员工的持续性沟通,和员工之间建立良好的互利合作关系,将离职员工视为人力资源的延长链。虽然他们已经离开酒店,但以他们的工作经验和对酒店客观的了解,酒店通过他们可以介绍更多适合酒店工作的人选,离职员工甚至可以在酒店一些特殊场合缺少人员的情况下提供兼职,并得到一定的经济报酬,这样既缓解了酒店长期存在的一线员工缺乏的现象,又可以保持离职员工和酒店的长期友好合作关系。
(四)设立专门的酒店离职员工管理职位
离职员工是企业人力资源库中等待开发的潜在的宝藏。如今许多跨国公司的人力资源部都设立了一个专门的职位去负责与离职员工保持联系和交流,给这些离职员工提供公司最新的动态信息,并征询他们对公司有什么建议,鼓励他们多提意见,称之为“旧员工关系主管”。世界著名的Bain管理咨询公司专门设立了一个称为“旧雇员关系管理主管”,职责是随时掌握员工离职之后的职业生涯情况,就是为了将离职员工视为公司人力资源,为重新利用创造机会。
酒店可以在人事部门下设一个离职员工管理专员这样类似性质的职位,更有针对性,专门负责与离职员工进行持续性沟通和信息维护,在酒店人员缺乏的时候,可以更快速的找到补充资源。
(五)建立系统完善的离职员工管理制度
1. 离职管理流程制度
对于员工离职,酒店应秉持不强留、不指责、痛快放人、握手言别的宽容态度。为此,酒店应该简化和疏通离职管理流程,在离职申请、审批、人事部门面谈、工资审批发放、员工档案保管与转移、工作交接等方面做到简便、快捷。
2. 面谈制度
离职面谈是指员工在做出离职决定或者办好离职手续之前,和公司领导进行的一种面对面的谈话方式,企业的目的是为了从离职员工那里获得一些相关的信息,便于和离职员工维持良好的关系。面谈的内容包括了解离职原因、员工将来的个人发展规划、员工对企业的评价和意见等,解答员工的问题、排除员工的误解、并表明挽留的态度。通过面谈能够体现酒店对员工的重视和尊重,消除其对酒店负面情绪,让他感受到酒店的关怀,保有对企业的归宿感。酒店不愿轻易让一个优秀的员工离开,离职面谈将会是酒店留住员工的最后一道程序。
3. 返聘制度
对于合格的离职员工,酒店应开辟便捷的返聘通道,欢迎他们“回家”。酒店与员工之间比较了解,可以减少由于用人不合适而产生的风险。返聘员工对酒店的文化、业务等比较熟悉,能快速地进入高效工作状态,同时他们的“回归”也将提升酒店其他员工的忠诚度。当前酒店业面临招聘难的大背景下,这一举措无疑显得更为重要。为此酒店应简化返聘录用手续,在员工的工龄、岗位、薪资级别等方面予以合理的安排。
结束语
总的来说,目前企业在离职员工管理上还处在初步阶段,要形成系统化的管理模式还需要很长一段时间的探索和学习。随着员工离职率的提高,如何做好离职员工的管理对企业来说至关重要,员工无论什么原因选择离开企业都意味着企业人才的损失,甚至可以说是隐藏的危机,离职员工可能会对外宣传他们对企业的所有不满从而影响企业形象,也可能把商业机密带到竞争对手那里。酒店业目前处于长期人才缺乏,需求大量人力资源补充的阶段,回聘离职员工无疑是最好的选择,因此通过借鉴国内外知名公司处理离职员工这方面问题上的做法,学习他们的管理思想和理念,对于酒店来说是大有裨益的,而且加强与离职员工的情感联系在对离职员工进行关系管理的过程中是非常重要的,酒店行业的人力资源管理部门应当对离职员工管理进行进一步的探讨和研究。
参考文献
[1]张明山.离职员工的价值及其关系管理分析[J].机械管理开发,2010,(2).
[2]王晶,韩平.我国企业离职员工管理浅析[J].企业导报,2013,(2).
酒店如何管理新员工 篇2
1、不要对员工颐指气使
我们有些管理人员使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六。“小张，给我打壶水来。”“小刘，给我买包烟。”在日常生活中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们扩大了员工的概念，把它与保姆等同。员工心里会怎么想呢?他们心中肯定充满了不爽的情绪，觉得自己被过度浪费了，从而对酒店管理者有了抵触情绪。那他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作当中呢?正所谓“爱屋及乌”，如果员工对酒店管理者抱有一种否定的态度，他们又怎么可能努力去完成上司交代的工作呢?
2、礼貌用语多多益善
当你将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气。真诚恳切的口吻才是你的上上之选。对于出色的工作，一句“谢谢”不会花你什么钱，却能得到丰厚的回报，在实现你对他们的期望时，员工们会得到最大的满足，当他们真的做到这一点时，用上一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。
3、要感谢员工的建议
当你倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么。让他们觉得自己受到尊重与重视;千万不要立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议一文不值;拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措词要委婉。并且要感谢他提出意见。
4、对待员工要一视同仁
在酒店管理中不要被个人感情和其它关系所左右;不要在一个员工面前，把他与另一个员工相比较;也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
5、聆听员工的心声
在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性的最有效的方法。也是成功管理者的一个十分明智的做法。实际上，一个人由于知识的局限性和看法的片面性，会忽视很多具体问题，有些情况也许你并不重视，但它却可能会对实际工作产生深刻的影响。只有广泛地聆听员工的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。对于犯错误的员工，好的酒店管理者同样需要采用聆听的办法，不要一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会，他们就会认为你很尊重他，这样，处理起问题就方便得多，员工也会口服心服地接受。
一、人事部对新报名员工要重视，态度要和蔼，要谦虚。应聘者既然能够选择本酒店来应聘，至少说明他们已经开始关注本酒店了，只是对酒店不了解，需要从人事部那里得到他们想要的信息，从中了解酒店，是否决定在本酒店任职。人事部对他们的方法要恰当，要认真的对待每一位应聘者，必须让他们感觉到我们的队伍是训练有序的，是一个正规的单位，是一个讲究制度的单位。态度方面要和蔼，给人一种亲和力，拉近应聘者的距离。
二、总办人事部不能过分的夸大酒店对员工的福利以及薪资。如今90后00后年轻人做酒店的人不多，是比较现实的一代。人事部不能夸大酒店的福利，尤其是薪资方面，一定要实事求是。如果人事部没有实事求是，等待着是应聘者上岗后，发现待遇和应聘时说的待遇不一样，就有一种上当受骗的感觉，觉得受到了侮辱，离职走人是常有的事情，对酒店及其不信任。
三、不能急于将入职员工分与部门使用，要进行岗前培训。有的新入职员工对酒店行业根本就不了解，需要对酒店行业进行一个简单的了解。这就需要人事部对他们进行一个公共知识的培训，更要培训本酒店的公共知识，使他们能够充分的了解酒店。这样做的目的很简单，一是通过我们的努力，可以更多的让他们了解酒店，使他们认识酒店，能够通过学习，留下来;二是在此期间，给新员工一个考虑期，如果他们能够接受酒店的理念，他们会在一周之内做出选择，适应者留下，不适应者就会离开。
四、部门负责人要亲自安排人员对新员工进行培训，必要的时候要亲自上阵。一周之后，能够留下来的新员工基本上都是愿意在酒店行业工作的，这个时候不要操之过急，把他们送到岗位上去，让老员工带新员工。这个时候一定要部门负责人亲自安排人员或者亲自上阵给新员工培训。从中，一是可以反映出部门是对新员工比较重视的，二是可以拉近新员工的距离。部门负责人要把酒店好的方面传达给新员工，主要培训些业务技能方面，多多讲些案例吸引他们。
五、到岗后经常关注新员工，教育老员工。这一条是至关重要的，一定要教育老员工什么该说什么不该说，往往老员工在这里呆的时间比较长，本酒店的缺点和优点了解的最多，传输给新员工的思想都是负面的比较多。这样一来，打击了新员工的积极性，磨灭了新员工的心情。作为部门，一定要经常关注新员工的状态，工作情况与住宿情况，时刻的了解，去关心关爱他们。只要能在岗坚持一个星期，他们就能在酒店留下来。
地域不同，星级不同，薪水不同，唯一不变的是酒店人对酒店行业的那份执着心，有了这颗心，加上一份耐心，就能得到一份收获。在用人荒的年代里面，更需要管理者“弯下腰，低下头”去接近新员工，重视新员工，最后，才能与新员工打成一片，才能得到新员工的信任。
酒店员工心理授权的管理实践研究 篇3
关键词 心理授权 管理实践 酒店
中图分类号：F719 文献标识码：A
1完善酒店授权制度，提高员工的心理授权程度
酒店管理人员在授权管理过程中，应该综合考虑酒店工作的性质和特点以及酒店工作环境的前提下，从心理授权的工作能力、工作意义等角度来考虑如何进行适度的授权。
1.1适当地授权给酒店一线员工
酒店授权应该有一定的针对性，要授予一线员工在工作实际中所需要的权力，而不是一味地授权，让一线员工也参与管理，事实上，酒店一线员工更多的时候是在按照规定的程序直接服务顾客，很少有时间，也很少有必要去参与酒店的管理。酒店的授权只是为了让员工在内心里感知到酒店对自己的重视，让员工对自身的工作能力更加自信，认为自己从事的工作十分有意义，从而在面对服务失误时能及时有效的处理好相关的问题。
1.2强化授权的氛围，增加酒店一线员工对授权的感知
有研究表明：组织氛围中的上级对下级的授权会显著影响员工的心理授权，也就是对授权的心理感知。针对授权氛围的营造，酒店可以采取一系列的途径，比如给员工定期的培训，这种培训应该是持续推进的，除了对新进员工的业务培训，还应该对老员工不定期的进行有关企业文化的培训，管理技能的培训，举办各种各样的讲座，提高员工的文化素质和管理能力。然后帮助他们做好职业生涯规划，很多员工对自己未来的发展并不是十分清楚，他们在酒店工作往往是带着一种做做看的心态，不合心意马上就走人，酒店似乎对他们没有什么可留恋的地方。事实上，酒店行业的发展前景还是十分理想的，只要员工能够熬过最初的适应期，那么半年下来，或者一年下来，他们马上就有了升职的机会。只是很多员工并不清楚这一点。因此，酒店人力资源部很有必要帮助每个员工做一个清晰的职业生涯规划，这样一来，员工就会认真地全身心地投入在工作岗位上，朝着既定的目标努力奋斗。最后，还可以给表现突出的一线员工奖励旅游的机会。目前，奖励旅游已经成为很多公司激励员工的首选途径。相比不断给员工涨工作的激励而言，这一激励是主动的激励方式，能够给员工带来更多更长久的激励，能够使员工在精神层面得到满足。通過一系列的措施和手段，让员工真正发自内心对自己工作的热爱，觉得自己的工作十分有意义，对自己工作能力越发肯定，从而真正提高员工的心理授权程度。
1.3加强对下属授权的监管
很多企业只知道一味授权，而忽视了授权后的管理。授权并不等于放权。如果没有完善的授权监管制度，员工可能就会滥用职权，而不考虑后果。因此，酒店管理层一定要加强授权后的监管，强调被授权员工的职责，从而更好更全面地提高员工的心理授权感知。
2从心理授权的角度改进酒店管理措施，提高员工的工作卷入度
2.1良好的组织氛围有助于提高员工的工作卷入
工作卷入就是员工对目前工作的认同感知。良好的组织氛围有助于提高员工对自己工作环境的心理感知，提高员工对目前工作的认同感，从而增加员工的工作卷入度。
2.2组织公平感和良好的人际关系氛围也有助于提高员工的工作卷入度
当员工感知到组织公平感后，他们会更加认同自己当前的工作，增加工作卷入度。同时，良好的人际关系氛围会让员工心情愉快，充满激情。相反，员工如果感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，其直接后果影响心情和工作动力，感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作卷入和高工作倦怠。因此，酒店管理者应该注重公平对待每位员工，营造一个良好的工作氛围，从而提高员工的工作卷入度。
2.3从工作意义来提高员工的工作卷入度
有关研究表明，工作意义对工作卷入的影响最大。酒店应该从提高员工的工作意义感知的角度出发，给予员工足够的鼓励，尤其是精神层面的鼓励，比如升职，学习，奖励旅游等等。这样一方面提高了员工的工业能力，另一方面会使员工觉得自己的工作非常有意义，从而加倍努力工作，提高工作卷入度。
3提高员工心理授权，完善服务补救授权制度
酒店管理者可以从授权的角度，针对服务补救，制定一套完整的授权制度。
3.1给一线员工一定的处理突发事件的权力
酒店员工很多时候是没有处理突发事件的权利的，酒店要求员工处理的方式就是道歉和承认错误。这就容易造成员工不愿意主动去处理服务失误，把责任推给上级主管。事实上，给一线员工一定的处理突发事件的权力，当服务失误发生后，他们就能第一时间处理好问题，这样顾客的不满情绪将可以很好的消除。因此，适当地给予一线员工一定的权力，比如为宾客提供了相应的折扣或者优惠，将可以很好地提高服务补救质量。
3.2给一线员工建议权
酒店行业是一个十分复杂的行业，因为每天接待不同的人群，每天都会遇到不同的突发事件，如何很好地处理每一件突发事件，可以说，一线员工的经验是最丰富的。因为一线员工每天直接对客服务，他们对于如何弥补服务失误，如何提高服务质量有很深的感触，因此，让员工来提建议是最直接有效的。
参考文献
[1] 谢芳.试论饭店服务补救管理的妙方[J].贵州民族学院学报，2007（5）： 17-24.
[2] 杨莹，谢礼珊.员工心理受权与酒店服务质量关系的实证研究[J].旅游学刊，2005，（5）：55—61.
酒店员工管理 篇4
关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。
从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。
“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。
实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。
酒店员工管理制度 篇5
(2)电话总机工作人员要求声音清晰，吐字清楚，注意语音语调，使人感到婉转动听;
(3)接听电话与客人会话时，要注意态度诚恳，使对方感到你乐意为他效劳;
(4)熟练掌握电话总机的性能和操作方法;
(5)熟悉酒店全部内线电话号码;
(6)熟悉酒店总经理、部门经理的电话号码;
(7)熟悉各大机关。公司、交通部门(如铁路、轮船、民航、客运等)、海关、公安局(如消防队等)、医院、供电局、各大酒店总机等单位的电话号码:
(8)熟悉世界各地的国际时间与北京时间的时差;
酒店员工培训探讨 篇6
关键词：酒店管理；员工培训；关键因素
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0148-02
1 酒店员工培训的意义
经过二十多年的发展，中国旅游业已成为我国经济中一个举足轻重的产业。 酒店是旅游业的重点支撑，酒店业的人力资源开发与管理不仅对酒店企业自身的发展意义重大，而且对旅游业的发展具有先导作用。 酒店企业的效益和所有的经营活动都要靠人、靠员工的辛勤劳动和出色的创造。 市场同业所有的竞争最终还是队伍的竞争、人才的竞争。 只有拥有优秀的人才，才可能在竞争中立于不败之地。
企业获得人才的主要渠道是对外招聘和对现有人才进行培训。 通常企业不可能在任何时候都招聘到合适的人才，即使招得到，也有一个提高、更新知识以适应新形势、新任务的问题。 因此，从长远来看，人才的培训才是企业发展的关键。
培训的任务是创造员工与顾客之间的默契。 因此要传授给员工他们需要的全部技能，以便使每一位顾客都能有一次满意的经历。 没有正确的方式，员工们都难以博得顾客的称赞，不会提供赢得回头客的高水平的服务。
2 建立一个完整的培训体系
一个完整的培训体系应该包括:领导、师资、教材、基地等要素。这也是作为一个酒店的培训管理部门必备的条件'在酒店的培训得到充分重视以后，师资队伍和教材的建设就显得极为重要。
应建立有效组织体系。在酒店处于发展初期，体系建设主要是明确培训负责人、加强全员培训学习意识，培训以实用为主，需要一个强有力的培训核心人物，从而带有号召性的建立酒店的培训职能。酒店发展到一定阶段后，走向规范化，可以考虑建立培训员队伍，召开定期的培训分析工作会议。当酒店进入规范期后，酒店平稳发展，需要培训体系来保证后续发展的人力资源，这时培训部要大力培养内部讲师，建立三级培训组织体系，即酒店培训部为一级、部门培训师为二级、部门训练员为三级。三级培训体系的建立是整个培训体系建立的关键，它的作用在于培训部结合酒店发展战略制定培训战略并传达给部门培训师。很多酒店培训讲大课，培训师水平很高，课堂气氛很活跃，员工对培训也认可，就是酒店服务质量上不去、顾客满意度提不高，问题就在于缺少第三级组织体系。
根据酒店培训具有专业性、实践性的特点，师资可以从酒店有关部门中具有一定资历，思想作风并熟悉业务操作技能，有擅长培训工作的人员中选拔，也可以从经过一定实践锻炼，又乐于本职的大学毕业生中挑选。他们主要担任公共课程（包括外语)和专业基础课。有些课程必要时也可以适当外聘一些国内外的专家、教授、讲师来讲授。而酒店各部门岗位培训中的业务专门技术技能课程的讲授和训练，则可由部门的管理人员(经理和主管)兼任。酒店从事培训工作的专职师资是少数，更多的是在各部门内兼职的。为了使我们的师资能不断提高自身的素质水平，以适应酒店培训工作不断发展的需要，酒店应鼓励他们积极的在实践中自我提高，并在有条件的情况下提供他们一定的进修机会。
培训教材是由实践上升为理论的结晶，它是使酒店培训得以有效开展的保证。能够使用国家权威部门编写的教材固然重要，但酒店应根据自己的实际编写适应自己需要的教材。对于酒店各部门的工作职能、要求和操作流程可以自编一些相应的统一教材，甚至摄制服务操作流程VCD，还可以自编诸如结合酒店服务需要的《实用英语》、《礼貌用语》、《员工手册》、《酒店常识》等教材。
在日常的培训工作中，除了注重自编的教材外，还应积极引进和购入国内外书籍、录音、录像等培训资料，并将外聘教授、讲师的讲课资料进行整理，作为培训教材，也不失为好的方法。
3 完善培训内容及培训实施计划
（1）内容要专业化，方式要多样化。培训的目的是达到综合素质的提高，因此，培训的内容应根据不同对象、不同时期的具体情况加以安排，强调学用结合，按需施教，核心是学习的内容与工作需要相结合。内容应有一定程度的深度、广度、针对性，不能浮于表面，不切实际。最好一个部门就专门讲授本部门的知识，详细而又明确。讲授者要有较深的相关知识的造诣。采取多种培训方式，激发学员兴趣，营造轻松而又积极的学习气氛，激励学员参与，同时利用各种教具和图片资料、实物等刺激学员的视觉、听觉，使学员的大脑得到充分的开发、利用，达到理想的培训效果。
（2）加强员工对自身工作及价值的认识。出现以上各种问题最主要的因素，就是员工没有认识到自己工作的性质、意义及工作本身所包含的社会价值，只把眼前利益当作工作动力，没有巨大的工作热情和献身精神。
（3）重视培养良好的工作习惯、敬业精神、进取心、职业道德修养。虽然这些都被列人培训的内容中，但实际上还是没有得到重视，只是停留在表面形式上。良好的工作习惯是培养员工服务意识的一个至关重要的环节。习惯的形成不是一朝一夕就可办到的，它是一个不断强化的过程。应将培训从课堂内搬到课外，长期贯彻下去。敬业精神对从事酒店服务业的员工来讲尤其重要，让员工懂得关心、体贴客人，是培养员工敬业精神的具体表现。进取心是促使员工努力工作的原动力，它能帮助员工积极地开发自我的内在潜能，将工作态度调整到最佳状态。因此无论在早期的岗前培训还是在后面阶段的培训，都应帮助员工树立起明确的工作目标和发展方向。职业道德修养培训可以加强员工的道德认识，增强道德情感和信念，磨炼意志，从而使员工在本职工作中追求高标准，并且形成长期的职业习惯，将职业道德规范自觉地运用到本职工作中去。
（4）提倡人性化服务。在服务过程中体现人情味，是留住客人、保证服务质量的又一途径。在一切设计上都要以客人需求为本，体现出浓厚的人性化特点。具体又分两个方面:①达到设计的服务标准;②超出客人期望，令客人感到受到了高层次服务享受，从而达到需求满足。
（5）引入适当的激励机制， 巩固培训效果在进行员工培训后应当及时有效地强化员工在工作中的进步， 使之变成个人的习惯性的行为方式， 引入适当的激励机制巩固培训效果也是最重要的环节。抓住员工的关键需求， 将培训与升迁等激励机制结合起来， 有效调动员工参与培训的积极性。另外， 培训工作不是孤立存在的， 它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。酒店通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的有机组合， 实现酒店人力资源的系统化管理。
4 结论
人的行动是受思想支配的， 思想观念发生了变化， 行动自然就会发生变化。酒店业作为现代企业， 面对国际酒店业的纷纷介入及激烈竞争， 我们必须有十分清醒的认识到： 要想“与狼共舞”， 就必须具备既不会被“ 狼”吃掉， 又有可能打败“ 狼”的本领。抓好酒店员工的综合培训， 是提高人才团队的整体素质和创新能力， 培养企业“与狼共舞”本领的重要途径。从企业领导层开始， 对此要真正重视起来， 提高思想认识， 彻底更新观念，牢固树立企业知识化经营的思想， 扎扎实实做好每一个环节的培训工作， 切不可把它看成可有可无的小事， 而是把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事。
参考文献
［1］邰啟扬,张卫峰.人力资源管理教程［M］.北京:社会科学文献出版社,2003.
［2］梭伦.现代宾馆酒店人力资源管理［M］.北京:中国纺织出版社,2001.
酒店员工流失问题的管理对策 篇7
一、酒店人员流失的原因
1. 影响酒店员工流失的社会因素。
随着我国社会经济的不断增长, 既要与世界接轨, 也要符合我国的综合国情。市场经济体系成为了我国经济与世界经济接轨的重大迈进, 各行各业的从业人员不再满足于稳定的铁饭碗, 取而代之的是人们追求更好的饭碗的欲望迫使酒店从业人员出现频频跳槽的现象。
2. 影响酒店员工流失的组织因素。
酒店的管理制度基本上是直接引进国外先进的管理理念, 但受我国的传统文化背景所影响, 酒店的管理者对员工往往是直线式管理, 一般不会去听取员工所提出的管理意见, 不当的管理方式使得员工在心理上通常会产生不愉快的感觉。
3. 影响酒店员工流失的个人因素。
由于酒店属于服务行业, 受中国传统观念的影响, 我国服务行业被普遍认为是不太光彩的工作就职于酒店行业便不太容易被人们所接受。作为一名在酒店工作的员工, 他们在家人和朋友圈子里很多时候是需要承受一定的舆论压力, 对自己的工作缺乏自信心。
二、人员流失对酒店的影响
1. 酒店员工流失造成的服务质量损失。
衡量一个酒店的好坏一般指的就是这个酒店的服务质量和硬件设施。而只有接受过严格培训的资深老员工一般才会更了解业务技能和顾客的需求, 因而才能为顾客提供无微不至的人性化服务。而老员工流失后, 酒店又需要一段时间招聘来合适的员工接替工作, 在此之
2. 酒店员工流失造成的酒店品牌信誉的损失。
知名酒店如果存在较高的人员流失现象, 这个现象将会被媒体发现并报道, 人们知晓后便会以各种方式开始不断传播。
3. 酒店员工流失造成的团队士气涣散。
已经离开酒店的员工会影响到留在酒店继续工作的员工心理, 特别是酒店管理层人员的流失会影响更大范围的员工士气。酒店大量的员工和管理人员的流失会对在岗员工的心理造成冲击, 使在岗员工对工作的情绪和态度产生负面影响, 从而影响员工的工作效率和服务态度, 造成工作团队士气涣散。
三、应对酒店人员流失的对策
1. 从源头控制人员流失。
酒店在招聘新员工之前, 人力资源部门应仔细分析各部门所要招聘员工岗位需要的知识、技能和相关工作经验等特征, 然后编写出详细而准确的工作说明书 (Job Description) , 酒店人力资源部门再严格根据工作说明书招聘新员工。如遇服务意识较强、吃苦耐劳、反应较快、学习能力较强和有上进心等的应征者, 可以适当考虑放宽这些应征者的年龄、外表等不足的条件。
2. 营造人性化管理氛围。
当需要员工加班时, 管理者应提前向员工预告工作计划及具体安排, 并承诺之后会有合理的加班补助或调休安排。提醒员工提前做好计划安排, 避免发生不必要的计划冲突。当然, 在情况属实的前提下, 特殊情况特殊处理。
3. 合理制定薪酬体系。
科学、合理的薪酬体系应根据职位、岗位职责和对酒店作用的不同而进行相应的职位价值评估, 在酒店内部各部门及各种岗位间建立完整的基础职位价值薪酬方案。公平的绩效考核管理体系也应与薪酬体系相关联, 实现酒店内部薪酬方面的相对公平, 从而避免员工因薪酬分配不公平而产生的离职念头。
4. 加强酒店中层管理者的管理能力。
当今的酒店管理, 强调以人为本的管理技巧。酒店管理者要经常与员工进行沟通, 认真倾听员工反映的问题, 并结合员工及酒店的切身利益逐一进行解决, 以达到提高员工满意度的效果。酒店可建立内部投诉制度, 鼓励员工就日常工作及管理方式的不满提出投诉, 消除管理者与员工之间的隔阂, 从而提高酒店内部的服务质量。
5. 帮助员工制定合理的职业生涯计划。
酒店应该积极去发现员工的想法, 通过面对面沟通了解他们的真实想法, 并根据他们的真实想法结合酒店所能提供的条件协助他们制定出适合自己的职业生涯计划。酒店还应主动为员工提供学习各种知识和进修的机会, 鼓励员工到酒店管理学校学习、为员工开办各种技能培训班或与社会上知名的培训机构联合为员工提供培训机会等。
总而言之, 一个酒店如果存在适当的员工流失现象属于正常现象, 当然也是必然的。就像堰塞湖, 如果只有如水口没有出水口, 必然水满为患;酒店同样也是如此, 如果只有招聘, 没有解聘或离职, 也同样人满为患。国外一些企业实行三三制, 即企业内三分之一的员工属于骨干员工, 必须想方设法保留;再三分之一的员工是企业内可有可无的, 允许他们自由流动;最后三分之一的员工基本上对企业不能起到好的作用, 则必须流动出去。
摘要：随着我国酒店业的蓬勃发展和同行业竞争的不断激烈, 酒店员工流失的现象越来越严重, 给酒店的服务质量和成本的增加都带来了极大的不利, 同时也给酒店的人力资源管理造成了严峻的管理难题。本文通过探究酒店员工流失现象的成因和发现员工流失给酒店带来的影响, 旨在找出应对酒店员工流失的管理对策, 以改善员工流失严重的现象, 从而提高酒店人力资源管理部门的管理能力和促进我国酒店业健康稳定的发展。
关键词：员工流失,酒店管理,人力资源
参考文献
[1]黄燕玲.人力资源管理课程教学方法探讨[J].产业与科技论坛.2010 (6) [1]黄燕玲.人力资源管理课程教学方法探讨[J].产业与科技论坛.2010 (6)
[2]时临云、黄文波、国佳.关于饭店业员工满意度调查的思考[J].农业品加工.创新版.2009 (4) [2]时临云、黄文波、国佳.关于饭店业员工满意度调查的思考[J].农业品加工.创新版.2009 (4)
[3]周广鹏.饭店企业人力资源管理困境分析与对策[J].北方经贸.2008 (12) [3]周广鹏.饭店企业人力资源管理困境分析与对策[J].北方经贸.2008 (12)
经济型酒店员工绩效管理探究 篇8
一、经济型酒店员工绩效管理的现状
1、经济型酒店的特征
经济型酒店一般是指以大众可以支付的价格 (affordable price) 为顾客提供专业化服务的酒店。经济型酒店定位于普通消费大众, 价格适中 (目前国内多在200元左右) , 基本设施齐全, 干净、方便、舒适。经济型酒店的特点是: (1) 服务特征:社会化与专业化的有限服务;突出“小而专”, 把客房作为经营的绝对重点。这是经济型酒店与其他类型酒店的本质差别。 (2) 市场特征:消费群体以价格敏感的国内旅游者为主、市场规模大、需求稳定。 (3) 组织特征:以人为本的管理理念;高效的机构设置;精简的人员配置;一人多能的岗位职责。 (4) 设备配置与维修养护:重视少投入、简单实用与低成本运行。在中国典型的经济型酒店是“锦江之星”、“新亚之星”、“如家客栈”等。
2、经济型酒店绩效管理中存在的问题
由于经济型酒店是近几年才兴起的新兴行业, 旧有的星级酒店职业经理人及现有的经济型酒店经理人对绩效管理认识不足以及在绩效管理过程中管理方式的不科学运用, 没有将人力资源的作用与其战略目标结合起来, 导致了我国酒店业在绩效管理方面存在很多不足, 没有真正起到激励员工的作用, 从而影响了经济型酒店战略目标实现。这些不足主要体现在以下几方面: (1) 大部分经济型酒店的绩效管理仍停留在绩效评估阶段。虽然面临着激烈市场竞争的压力, 面临着内部员工的高期望, 大部分经济型酒店业仍沿用星级酒店的绩效评估来对员工绩效进行管理, 缺乏科学性和实用性的绩效管理会带来消极性的影响和灾难性的结果。有些酒店虽然实行了绩效管理, 进行绩效考核, 但没有根据经济型酒店经营特征对员工形成激励作用, 甚至起到了相反的作用。 (2) 经济型酒店采用绩效管理面临着人才和资金压力。经济型酒店突出“经济”性, 在新人培养和人才储备上的投入显然不够。相对于星级酒店, 经济型酒店组织结构简单, 结构层次少, 员工、客房比一般在1∶0.3—1∶0.4之间, 这就对员工提出了更高的要求, 无论是管理人员还是基础服务人员, 都需要“多面手”, 但现实却缺乏这种综合性复合型人才。 (3) 绩效管理不关注员工参与性。目前对员工人性的假设是“经济人”或“受雇人”, 这注定了酒店业组织绩效衡量指标实现的困难。因为, 在以上两种假设和相应的管理方式前提下, 员工往往不知道公司的考核是怎样进行的, 考核指标是如何得出的, 考核结果是什么, 考核结果究竟有什么用处等等。 (4) 绩效考核定位的模糊。主要表现在考评缺乏明确的目的, 仅仅是为了考评而考评, 这样做的结果通常使考评流于形式, 考评结束后, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面的看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。
以上几点为经济型酒店绩效管理中普遍存在的问题, 正是这些问题的存在致使经济型酒店的绩效管理和考核不能充分发挥或根本没有发挥激励员工的作用, 酒店的经营利润每况愈下, 从其产品的低价位竞争局面可见一斑。
二、建立适合经济型酒店的绩效管理体系
建立科学性的、适合经济型酒店发展的绩效管理体系, 就是要在经济型酒店中构建基于关键绩效指标 (KPI) 的绩效管理体系, 致力于提高酒店员工的技能、增强他们的满意度, 让他们能提供优质的对客服务, 提升顾客对酒店的满意度进而增强酒店的战略执行力、提高酒店的整体效能, 最终实现利润最大化的战略目标。关键绩效指标 (Key Performance Indicators, KPI) , 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标, 是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素, 它可以用来帮助企业明确自己的战略目标并逐步实现自己的目标。
绩效管理过程是一个完整的体系, 是由一系列的“绩效计划→绩效实施→绩效考核→绩效面谈与反馈→绩效结果的应用”形成的一套管理循环。绩效管理体系 (Performance Management System, PMS) 即是指绩效管理中这一系列活动的组织过程。
首先, 制订酒店的绩效计划。制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责, 因此, 最关键的是要明确酒店的发展愿景和使命。在绩效计划阶段, 管理者和被管理者之间需要对被管理者绩效的期望问题上达成共识, 在这个过程中管理者和被管理者双方形成达成一致意见的KPI。
第二, 酒店绩效的实施和管理。将酒店目标经过层层分解, 确定了企业级KPI、部门级KPI以及各岗位KPI, 具体表现为各部门的目标和各岗位的岗位职责。当绩效计划制订出来之后, 就需要员工开始按照计划开展工作, 在工作的过程中, 管理者要根据制定出的KPI对员工的工作进行指导和监督, 及时发现问题并进行调整。
第三, 绩效的评估。酒店管理者在绩效实施过程中和期末结束的时候, 依据预先制订好的计划, 依据各部门和岗位的KPI, 对部门和个人的工作表现和工作结果进行评估。此时, 酒店管理者在绩效管理过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实可以作为判断员工完成KPI程度的依据。
最后, 绩效反馈面谈。酒店绩效管理并不是对员工进行打分评估就算结束了, 在最后阶段还需要管理者与员工进行一次面对面的沟通和反馈, 让员工了解管理者对自己的期望, 清楚自己的绩效并认识自己有待改进的方面, 员工也可以向管理者反应工作的问题和困难, 请求上级的指导。同时, 通过反馈和面谈的结果又可以建立一些新的适应酒店发展的KPI, 改进已有的不太合理的KPI。
经过上面的四个阶段, 即是一个绩效管理的循环, 形成了一套完整的酒店绩效管理体系。而在这个循环的体系中, KPI自始至终都存在于绩效管理的每一个程序中, 从一开始的绩效计划的制订, 管理者与被管理者达成一致意见的KPI, 绩效实施过程中KPI的指导和监督, 到最后通过KPI对员工进行绩效的评估和反馈, KPI在每一个环节都发挥着重要的作用。
三、经济型酒店绩效管理中的注意事项
经济型酒店业绩效管理的实施, 要确保收到预期的目的, 还必须注意以下两方面的问题: (1) 坚持绩效计划制订的重要性。许多人往往认为绩效管理中最重要的是绩效考核体系, 其实绩效管理中最重要的环节是制订切实可行的绩效计划, 并能根据绩效管理中环境的变化, 不断调整绩效计划, 使之与员工需求、企业需求相适应。 (2) 坚持绩效评估中的全面性。绩效评估中, 应当坚持评估的全面性。这里的全面性, 一是指评估既是对员工工作表现的评估, 也是对企业所提供环境与发展机会的评估;二是指在员工评估过程中, 既要奖励和鼓励员工好的工作表现, 又要纠正员工的不良表现。经济型酒店能否在信息技术、全球化经济发展的大时代背景下, 迎接挑战, 抓住并善于利用机会创造更完善的管理机制与方法, 研究绩效管理体系有着重要的意义。经济型酒店管理者借鉴成功、知名企业的科学管理方法, 扬长避短, 坚持走出去, 引进来, 在学习先进的管理经验应用于本企业的同时不断创新, 适时调整酒店的管理模式, 经济型酒店业整体就会兴旺发达, 永葆活力。
参考文献
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[4]、王红芳.对构建我国旅游酒店绩效管理体系的思考[J].生产力研究, 2007年第8期.
酒店员工消极情绪的产生与管理对策 篇9
关键词：酒店员工,消极情绪,产生,管理对策
随着中国经济迈入“服务化”时代,旅游业的战略支柱地位愈发凸显,市场对旅游酒店业的人才需求不断加大。但是,现实中酒店员工在工作两三年后转投其他行业的情况屡见不鲜。酒店工作枯燥无趣、工作时间长、负荷强度大、升迁机会少,这些都导致员工容易产生消极情绪,而产生消极情绪后如未得到及时的解决,会使员工的工作积极性降低,表现为缺勤率、离职率上升等,不利于酒店的长远发展。酒店员工是价值创造的主体,是酒店人力资源管理的核心,本研究在分析酒店员工消极情绪的产生原因的基础上,剖析员工产生消极情绪后的行为反应,并提出针对性的管理对策,为酒店管理者在人力资源管理实践上,从招聘、培训,到员工的绩效评估与薪酬管理等方面提供参考,使员工以更加积极健康的姿态去为酒店创造价值,实现组织的长远目标,提高酒店的组织绩效与竞争力。
1 文献回顾
1.1 情绪与消极情绪
1)情绪。关于情绪心理学的研究学派林立,现代情绪心理学研究提出,情绪的产生受到环境事件、生理状态和认知过程三种因素的影响［１］,其中认知过程是决定情绪性质的关键因素。换言之,情绪是个体对外界的各种刺激所产生的主观反应,它通过具体的行为进行表现,情绪具有鲜明的社会性和独特的个性特征。综观古今,对情绪的概念界定主要有以下几种观点:
资料来源:笔者根据相关文献整理。
从早期的詹姆士—兰格理论强调情绪的产生是外周变化的结果,认为是情绪刺激引起生理反应,而情绪反应进一步造成情绪体验,到美国心理学家坎农认为单就根据生理变化难以分辨各种不同情绪,丘脑向身体各个部位输送冲动,神经冲动向下传至交感神经引起机体的生理变化,向上传至大脑产生情绪的主观体验。这些理论都认为情绪的刺激场景可以直接决定情绪的性质,一直到阿诺德提出情绪的来源是对情景的认知和评估,从刺激到情绪产生需要经过估量和评价,才陆续有了沙赫特以及其他学者的认知理论。综观这几种情绪理论,这些理论都认为情绪是其他心理活动的伴随现象、后现象或副产品,只有到汤姆斯金才真正提出情绪是独立的心理活动,情绪有着它本身的机制并在人的心理生活中有着独特的作用,每种情绪都有其发生的渊源、适应功能和特定的意识特性。
2)消极情绪。情绪是十分复杂的,对情绪进行分类就更为复杂,以往学者的研究一般根据情绪的性质将情绪划分为快乐、愤怒、恐惧和悲哀;或根据情绪的状态将情绪分为心境、激情和应激。情绪是人对来自外界刺激的一种应激反应,根据情绪所带来的反应不同,可把情绪分为积极情绪和消极情绪,本文关注消极情绪。消极情绪是指在某种具体行为中,由外因或内因影响而产生的不利于你继续完成工作或者正常的思考的情感。消极情绪包括:忧愁、悲伤、愤怒、紧张、焦虑、痛苦、恐惧、憎恨等。可以说消极情绪是心情低落及其他不愉快感受的主观体验,在组织中,消极情绪的产生不仅会造成气氛低迷,工作倦怠,还可能降低员工工作绩效使组织受损［２］。
1.2 酒店员工消极情绪相关研究
1)酒店员工消极情绪的表现形式。酒店员工消极情绪的相关研究集中于表现形式与结果变量。如温馨、肖剑科提出,消极情绪包括愤怒、紧张、焦虑、压抑、挫折、无所适从、孤独、嫉妒、冷漠和厌烦9种［３］。在结果变量研究方面,藏宵鹏关注饭店员工情绪劳动与情绪耗竭、工作满意度之间的关系的研究［４］。情绪失调和情绪耗竭也对酒店员工工作满意度与离职率存在影响［５］。
2)酒店员工消极情绪产生的原因。导致酒店员工产生消极情绪的原因有很多,Pizam和Thornburg提出工作报酬和福利、整体工作满意度、与同事的关系以及员工入职前期望是否被满足会影响酒店员工的消极情绪［６］;温馨,肖剑科则认为一般员工消极情绪来源分四个因素:领导信任因素、组织因素、沟通因素、工作因素［７］;李勇泉提出酒店基层员工抱怨情绪的产生原因包括工作环境、薪资福利、管理者关系、同事关系、顾客关系、员工自身以及部门关系［８］。
2 研究设计
2.1 研究假设
本研究拟验证员工消极情绪的产生与其各项影响因素之间的关系,提出如下假设:
假设1:酒店员工不同消极情绪与组织因素呈正相关关系。
假设2:酒店员工不同消极情绪与家庭因素呈正相关关系。
假设3:酒店员工不同消极情绪与个人因素呈正相关关系。
假设4:酒店员工不同消极情绪与工作因素呈正相关关系。
假设5:性别、年龄作为酒店员工的生理因素之一会对酒店员工的消极情绪产生影响;不同性别、年龄的酒店员工在不同的消极情绪上有显著差异。
假设6:婚姻状况、文化程度、任职部门、任职岗位、服务时间作为员工的认知过程之一会对其消极情绪产生影响;不同婚姻状况、文化程度、任职部门、任职岗位、服务时间情况的酒店员工在不同的消极情绪上有显著差异。
假设7:企业性质作为酒店员工的环境因素之一会对其消消极情绪产生影响;不同企业性质的员工在不同的消极情绪上有显著差异。
2.2 问卷设计
本文的调查问卷设包括三个部分:第一部分是消极情绪来源调查,为了确定酒店员工消极情绪的来源,本文研究在开始之前参考此前学者研究组织中的消极情绪时所做的焦点小组调查,对部分酒店员工进行访谈调查,要求他们回忆近三个月来,生活工作等各方面中导致心情不愉快的事件,并对事件进行描述,事件产生的原因分析、事件导致的个人心理变化以及事件所造成的各方面影响,最终确定本文的消极情绪来源,分为四个维度:组织因素、家庭因素、个人因素和工作因素,不同的维度有不同的题量设计。量表采用李克特5点计分法,1表示完全不同意,5表示完全同意。相对分数越高,表示受试者的消极情绪来源受该因素的影响越大。第二部分是消极情绪产生后的行为分析,本文确定的最终酒店员工消极情绪量表共有12个题目,各个题目所代表的行为不同,分别为直接攻击、倒退、固执、冷漠、迁怒、逆反、白日梦、否认、压抑、反向、即时性消极补偿、预备性消极补偿。量表采用李克特5点计分法,1表示完全不同意,5表示完全同意。分数越高,表示受试者在产生消极情绪后所表现出该种行为的可能性越大。第三部分是受试者的基本情况调查。包括性别、年龄、婚姻状况等人口统计学特征。
2.3 研究对象与调查过程
本研究在福州、厦门两地的多家高星级酒店发放问卷,样本最终来自喜来登、希尔顿、威斯汀、香格里拉等酒店的前厅、餐饮、销售等不同部门。本研究共发放160份问卷,回收132份问卷,剔除纸质版无效问卷23份,共计109份有效问卷,有效问卷率为82.58%。
3 数据分析
3.1 描述性统计分析
本次调查的样本特征如下:在性别上,男员工为46人,占样本数的42.2%,女员工较多,63人,占样本数的57.8%;在年龄上,18~35岁的人数最多,占总样本的92.7%,其他年龄段合计占总样本的7.8%;被调查者中,已婚员工占总样本的22%,未婚员工占总样本的78%;在酒店员工的受教育程度上,大专生和本科生的比例相近,两者合起来占总样本的80.7%;相对而言,中外合资和外商独资的酒店会多一些,其次为国企,最后为民营,这与目前福建省高星级酒店性质的现状较符合;前厅部与餐饮部的员工数量会多一些,占总样本的67%,其他所有部门合计占总样本的33%;在该酒店工作不满一年的员工最多,53人,占总样本的48.6%,5 年以上的最少,仅占1.8%。1~3年的第二,占总样本的33%,接着是3~5年的员工,占总样本的16.5%;在职位方面,一般员工占主导,是总样本的76.1%,管理层人员仅26人,占总样本23.9%。
3.2 信度分析
运用SPSS软件对问卷进行信度分析,所得结果见表3。调查问卷的消极情绪来源量表、消极情绪行为量、总量表的Cronbach a值分别为0.83、0.728和0.864,均大于0.6,因此,说明量表具有较好的可靠性和稳定性。
3.3 效度分析
效度指所采用的测量工具能够准确测出所需测量事物的程度。其中结构效度最常用的检验方法是因子分析。从表4 中可以看出,本次测试的两个量表的KMO值,消极情绪来源KMO为0.789,消极情绪行为的KMO值为0.831,均大于0.7,适合做因子分析。
3.4 因子分析
在因子分析过程中,采用主成分分析法(Princi-pal Factor Analysis),并以正交法(Varimax)进行因子旋转,抽取特征值大于1的因子,结果发现特征值大于1的公共因子共有四个。
表5显示,可将31个题项归类为四类因子,题项1-12归纳为因子一,命名为“组织因素”;将题项13-18归纳为因子二,命名为“家庭因素”;将题项19-23归纳为因子三,命名为“个人因素”;将题项24-31归纳为因子四,命名为“工作因素”。
3.5 相关分析
1)酒店员工消极情绪行为描述。表6显示,酒店员工消极情绪行为表现的发生频率,由高到低的顺序为:压抑、否认、冷漠、白日梦、预备性消极补偿、反向、即时性消极补偿、直接攻击、固执、迁怒、倒退、逆反。
2)酒店员工消极情绪来源与消极情绪的相关分析。从表7中可以看出,组织因素与倒退、白日梦、反向消极情绪呈非常显著关系(P<0.001),与直接攻击和冷漠消极情绪呈显著相关关系(P<0.05);家庭因素与直接攻击、倒退、固执、冷漠、逆反、白日梦、反向消极情绪呈非常显著相关关系(P<0.001),与压抑和即时性消极补偿消极情绪呈显著相关关系(P<0.05);个人因素与直接攻击、倒退、固执、冷漠、迁怒、逆反、白日梦、压抑反向消极情绪呈非常显著相关关系(P<0.001),而只与即时性消极补偿消极情绪呈显著相关关系(P<0.05);工作因素与白日梦和即时性消极补偿消极情绪呈非常显著相关关系(P=0.001),与直接攻击、固执、冷漠、压抑、反向呈显著相关关系(P<0.05)。由此可见,酒店员工不同的消极情绪与组织因素、家庭因素、个人因素、工作因素呈正相关关系,假设1、2、3、4均成立。
说明:A1—A12分别对应行为表现为:直接攻击、倒退、固执、冷漠、迁怒、逆反、白日梦、否认、压抑、反向、即时性消极补偿、预备性消极补偿。
3.6 差异分析
由表8可知,在性别方面,男生的消极情绪均值为2.365 9,略大于女生的消极情绪均值2.342 6;就年龄而言,18岁以下员工的消极情绪大于18~35岁的消极情绪大于35岁以上员工的消极情绪;已婚的消极情绪均值2.361 1大于未婚员工的消极情绪均值2.350 0;酒店员工在性别和年龄方面的消极情绪虽然略有差异,但并不显著,这说明,作为酒店员工生理因素之一的性别和年龄不会对酒店员工的消极情绪产生影响,假设5不成立。
在受教育程度方面,本科生的消极情绪均值2.460 7大于大专以下员工消极情绪均值2.408 4大于大专生的消极情绪均值2.157 1;客房部员工的消极情绪均值最小,为2.216 7,在行政人事部、财务部、销售部、前厅部、餐饮部等部门之外的其他部门员工消极情绪均值最大,为3.138 9;工作一年以下员工消极情绪均值最大,为2.524 2,其次为3~5年2.263 9,然后是1~3年员工消极情绪均值2.185 2,5年以上员工消极情绪均值最小,为1.875 0;中层管理者消极情绪均值2.500大于普通员工消极情绪2.357 4 大于基层管理者消极情绪2.287 5;酒店服务时间1年以下的员工的消极情绪与工作5年以上的员工消极情绪相比,均值差异比其他因素(婚姻状况、受教育程度、任职部门、任职岗位)要大,这个结果修正了本文研究的假设6。
就企业性质而言,国有企业员工消极情绪均值最大,为2.499 1,其次是外商独资2.361 9,民营2.288 5,最后是中外合资/合作2.250 0;不同酒店性质员工的消极情绪均值不同,差异最大的为国有企业和中外合资/合作的企业。这说明,酒店性质作为员工的环境因素之一,会对酒店员工的消极情绪产生一定的影响,部分验证了假设7。
4 研究结论
4.1 酒店员工消极情绪表现包括12种形式
酒店员工常见的消极情绪为压抑、否认、冷漠、白日梦、预备性消极补偿、反向、即时性消极补偿、直接攻击、固执、迁怒、倒退、逆反。其中酒店员工产生消极情绪后表现行为出现频率最高的是压抑、否认、冷漠等,说明酒店员工在产生消极情绪后倾向于将消极情绪压抑住,埋在心里而不愿意说出来或表现出来,但是暂时的压制并不意味着问题得到解决,相反,这样的压抑可能导致更严重的后果,当消极情绪再也压制不住时,就会造成无法挽回的局面。除了压制自己的情绪外,消极补偿行为也是酒店员工产生消极情绪之后的选择。当员工产生消极情绪之后,会通过减少自己的劳动付出,或跳槽来寻求心理平衡。长此以往,就会对酒店造成不必要的损失。
4.2 酒店员工消极情绪来源包括四个方面
酒店员工的消极情绪来源包括组织因素、家庭因素、工作因素和个人因素。其中组织因素包括酒店的绩效考核制度是否公平公正、领导是否信任、晋升是否困难等;家庭因素包括家人对自身工作是否支持理解、家庭负担是否重大、家庭生活是否轻松愉快等;工作因素包括工作性质是否单调、工作量是否巨大、工作环境是否良好等。
4.3 不同的消极情绪和不同的消极情绪来源之间的相关性存在差异
从表9中可以看出,酒店员工直接攻击的消极情绪与家庭因素、个人因素、工作因素以及组织因素都有关系;组织因素、家庭因素、个人因素影响酒店员工倒退消极情绪的产生;家庭因素、个人因素、工作因素影响酒店员工固执、压抑、即时性消极补偿消极情绪的产生;家庭因素、个人因素、工作因素以及组织因素影响酒店员工冷漠、白日梦、反向等消极情绪的产生;个人因素影响酒店员工迁怒消极情绪的产生;家庭因素、个人因素影响酒店员工逆反消极情绪的产生。
5 管理启示
5.1 消极情绪的管理预防
酒店员工产生消极情绪在所难免,面对酒店员工的消极情绪,应该采取积极的预防措施,预防为主,尽量减少酒店员工消极情绪的产生。要实现预防酒店员工的消极情绪,就要做到:
说明:★★★表示相关程度很高;★★表示相关度高,空白表示无显著相关关系。
1)加强员工思想教育和心理疏导工作,提高员工思想成熟度。帮助员工培养积极向上的思维方式,加强心理建设,让员工能够预想到消极情绪所带来的不良后果,从而减少消极情绪的产生。酒店可以定期开设心理辅导课程,包括消极情绪、负面情绪的排解方法讲座、教员工一些有关如何正确认识自己心理状态的方法、举办一些与情绪相关的知识竞赛等等。
2)预测并满足员工的合理需求。对于员工合理的需要,要尽可能地去满足,碰到员工不合理的需要时,可适当引导员工放弃。酒店员工工作、生活中可能会碰到一些突发情况需要临时请假等,酒店应该酌情批准,而不能以酒店规定上班期间不能外出为由豪不考虑地拒绝。当然,并非员工的所有要求都能满足,如员工提出加薪的幅度完全超出正常水平,可鼓励员工争取有更好的工作表现以获得升职加薪。
3)改善员工工作环境。工作环境不仅包括工作过程中的硬件设施,还包括工作过程中的软环境,如人际关系等。舒适适宜的工作环境有利于员工顺利完成工作任务;和谐的人际关系有助于减少员工消极情绪的产生,即使员工产生了消极情绪,在一个和谐、团结的环境下也有利于缓解和消除。因此,酒店在员工工作的硬件条件方面应该给员工提供宽敞、卫生的工作空间,足够的设施设备来保证工作的顺利进行;同时,在软环境方面,酒店可以鼓励建议各部门不定时组织员工聚餐,增进同事间的交流,更好地了解自己的工作伙伴,以便能更好地工作;部门之间也可以交叉举办活动联谊,促进部门之间的联系,提高酒店的整体工作气氛。
5.2 消极情绪的后续消除
员工产生消极情绪后,酒店必须采取措施来解决,使员工能尽快地从消极情绪中脱离出来。一般来说,员工在产生消极情绪后会采取一定的行为来表现自己内心的不安,因此要学会倾听员工的诉说。面对产生消极情绪的员工,酒店不能视而不见,漠不关心。更不能冷嘲热讽,以为批评职责,而要善于倾听员工的倾诉,分析员工产生消极情绪的原因,帮助员工宣泄消极情绪,引导员工走出消极情绪。酒店应该定期了解各部门员工的状况,以便能够及时地发现产生消极情绪的员工,与员工进行谈话,了解员工产生消极情绪的原因,并帮助员工解决消除消极情绪。碰到产生消极情绪的员工,酒店应该为其保密,尊重员工的个人隐私,不能够广而告知,以免引起员工更大的反弹。
5.3 完善员工消极情绪的应对机制
员工消极情绪得到排解后,在短时间内可能不会再出现消极情绪,但是如果没有建立长效的员工消极情绪的应对机制,可能问题重现时陷入再一轮的紧急应对,并未从根本上解决问题。只有不断完善日常的应对管理,才能积极地防止与减少员工的消极情绪。
1)以人为本,鼓励员工参与,提高员工主人翁意识。员工是第一生产力,酒店要充分信任员工,让员工参与到管理中来,对员工委以重任,让员工感受到被需要,让员工意识到自己是不可缺少的一部分,从而保持员工积极参与工作的动力,以避免消极情绪的产生。酒店可以评选每月优秀员工,在次月的月初会议中让优秀员工参与进来,发表他们的看法与建议,酒店管理层应该认真听取员工的建议,可行的予以支持。如部门的每日晨会可鼓励员工发表实践心得与想法,既能让他们感到受重视,又能为改进管理提供参考建议。
2)建立完善的薪酬管理体系。员工常将薪酬作为衡量自我价值的工具,如果没有合理的薪酬体系,极易使员工产生消极情绪。酒店在设计薪酬体系时应考虑多方面的因素,遵循多劳多得原则,制定出对外具有竞争力,对内公平公正的有层次的灵活薪酬体系。酒店在制定员工薪酬时,应该了解一下市场的整体环境,了解整个酒店业的大致工资范围,在制定底薪时才能够有说服力;在酒店内部,应该制定分级工资,有进步及努力的方向对员工才有吸引力,员工才会为了更高的职位,更好的报酬而坚持不懈地努力。
3)实施培训,规划员工职业发展。每一个员工的自我实现愿望都很强烈,员工希望通过职位的晋升来实现自我价值和自我理想。员工长时间在一个环境中工作,职位的晋升对员工而言意义非凡。如果员工得不到职位的晋升,职业发展空间小,就会产生消极情绪。因此,酒店有必要对员工实施培训,帮助员工在多方面提高自身能力,提升员工的综合素质,并为员工制定合理的职业生涯规划,从而使员工能够持续地以积极的心态对待工作,减少消极情绪的产生。酒店可以在员工入职培训时为员工制定一条合适的职业发展道路,让员工有目标去奋斗;员工上岗之后应该根据岗位需求对员工进行业务技能的培训,使员工能够正常、顺利、快速地完成对客服务;酒店应该对员工的各种技能不断巩固、测试,以保证员工能够胜任目前的岗位乃至更高的岗位,实现员工的职业发展。
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酒店管理者如何给员工留“面子” 篇10
人性化管理实际上就是将以人为本作为管理的原则,也就是说在酒店管理过程中,以人性为核心,将人作为整个管理的核心因素。这也是酒店各级组织的行为方式,因为酒店是围绕人进行服务,所有的管理活动都是用来提高员工素质,维护酒店运营而进行的。在酒店管理过程中,首先要理解人,然后要尊重人,最后要信任他人,对员工的生活、工作等各方面都给予关心、照顾,从而使员工感受到酒店的呵护,让员工有家一般的感觉,使酒店的管理能够更加顺利,使员工充分发挥出自己的能力,使酒店管理过程更加和谐。人性化管理通常包含以下几个方面。
1.1 情感管理
在工作中关心员工的思想,调动员工的积极性,消除不利于管理的负面情绪。酒店管理者在管理员工时,需要与下属及时沟通,了解员工的想法,对待员工要和蔼友善,对于下属提出的要求,要积极处理。
1.2 民主管理
实际上就是让员工能够参与到酒店的管理当中,当酒店需要做出重大决策时,管理者要广泛听取员工建议,使员工树立主人翁的意识,集思广益,从而有利于政策的顺利实施。
1.3 自主管理
自主管理又叫自我管理,具体来讲就是酒店员工围绕酒店制定的计划和目标,自主制订相应工作计划,实现既定目标。采用这种管理方式,员工不再受到原有的条条框框的约束,充分调动员工积极性,从而有利于员工工作效率的提升和酒店目标的实现。
1.4 文化管理
在整个管理过程中,文化管理处于最高层次,是人性化管理的最高境界。通过系统的培育,在全体员工中间形成比较系统的价值观和行为规范,酒店的管理方式不再是制度化的管理,而是文化式的管理,使酒店和员工由雇佣和受雇关系转换成了伙伴关系。
2 人性化管理在酒店管理中的应用
如何在酒店的实际管理过程中,将人性化管理融入到酒店管理当中,是管理者面临的主要问题。通过对人性管理的分析,可以得出以下几点具体措施。
2.1 在酒店管理中树立人性化管理理念的必要性
在酒店当中,处于一线的员工相当于酒店的形象代言人,从宾客进入酒店的一刻起,一线员工就全程为宾客提供服务,其表现对于酒店的形象至关重要,因此,要提高一线员工服务水平,使酒店管理达到新的高度,让一线员工心情愉悦地为宾客服务,在面对宾客时,始终保持微笑服务。在进行人性化管理过程中,酒店管理层要从以管理者为中心进行管理,转移到以员工为中心,这种转变是至关重要的。酒店管理层在对酒店的计划、目标、决策和指挥等管理过程中,始终要以人为本,酒店要对员工进行感情投入,例如,设立酒店总经理信箱或者通过其他方式,让员工向公司提出有利建议,为了提高员工的参与度,酒店还可以特别设立员工建议奖,使员工能够更加积极地投入到工作中去,酒店管理者关心各级员工,充分调动酒店员工,尤其是一线员工的积极性,取得更好的经济效益。
2.2 规范酒店的各项制度是酒店管理的基础
每一种管理,都离不开制度规范。缺乏制度的管理会导致人性化管理没有原则,久而久之会暴露人性弱点,引发不理性行为,导致酒店管理进入无序的混乱状态。人性化管理离不开制度,但在制度制定时,要充分考虑人在管理中的作用,保证既约束人的行为,又能够发挥员工的能力。人性化管理和制度管理有机的结合起来,是酒店管理制度的最佳选择。
2.3 酒店员工培训提高酒店软实力
要及时对酒店员工进行培训,提升酒店形象,提高酒店管理水平;同时,也留住酒店最好的员工。酒店要为员工制定职业规划,引入培训机制,使员工看到未来发展方向,激励员工努力工作。通过培训使员工具有奉献精神和主人翁意识,按要求完成酒店的计划和目标,对于酒店的长期发展具有战略意义。
2.4 加强酒店文化建设是酒店管理的必行之路
酒店要重视文化建设在员工和酒店之间的作用,酒店文化建设要强调团结协作,促进员工和酒店的协调发展,建立酒店文化,提升员工凝聚力,提高员工的创造力。酒店文化,是指酒店在长期的运营当中,逐步形成的文化氛围,这种文化受到酒店所有员工的信奉,具体表现为酒店的价值观、行为规范等,使酒店文化成为员工做人、做事的准则。因此,加强酒店文化建设对于实现人性化管理至关重要,要从制度上、精神上、物质上来建立酒店文化,激发员工积极性。
摘要：酒店基层工作人员以青年人为主,员工个性鲜明,给酒店经营增添活力的同时,“个性”员工在管理中也存在不少的问题。传统酒店管理模式已经不适应当今酒店管理市场,为了更好的促进酒店管理效应,本文对酒店管理者在处理工作的同时,如何给员工保留“面子”的问题进行探讨。
关键词：酒店管理,员工,“面子问题”,人性化
参考文献
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